நூற்றாண்டின் தலைசிறந்த நிர்வாகி! ஜாக் வெல்ஷ்!

ஜாக் வெல்ஷ்! அமெரிக்காவின் ஜெனெரல் எலெக்ட்ரிக் கம்பெனியின் தலைமை நிர்வாகியாக 1981 முதல் 2001 வரை இருந்து, நிறுவனத்தைத்  தொடர்ந்து ஜெயிக்கிற நிறுவனமாக மாற்றிக் காட்டியவர். நேற்று அவருடைய மரணச்செய்தியைச் சொல்லும் நியூ யார்க் டைம்ஸ்  It was a time when successful, lavishly paid corporate executives were more admired than resented. Mr. Welch received a record severance payment of $417 million when he retired in 2001. Fortune magazine named him the “Manager of the Century,” and in 2000 The Financial Times named G.E. “the World’s Most Respected Company” for the third straight year என்கிறது. 

  

2000 ஆம் ஆண்டில் தன்னுடைய சுயசரிதையை வெளியிடும் உரிமையை ஏலம் விட்டதில், 71 லட்சம் டாலர்கள்கொடுத்து டைம் வார்னர் க்ரூப்பின் புத்தகப் பிரிவு வாங்கியது என்றால் நம்ப முடிகிறதா?

  

இந்தப்புத்தகம் ஒரு கோடிப் பிரதிகளுக்கு மேல் விற்பனை ஆகியிருக்கிறது என்பதில் வியப்பதற்கு ஒன்றுமில்லை. ஒரு தலைசிறந்த நிர்வாகியின் அனுபவங்களிலிருந்து எதையாவது கற்றுக் கொள்ள வேண்டும் என்கிற தவிப்பும் ஆர்வமும் புத்தகத்தை வாங்கிய ஒவ்வொருவரிடமும் இருந்திருக்க வேண்டும். ஆனால் ஜாக் வெல்ஷ் பற்றி நான் முதலில் அறிந்து கொள்ள உதவியாக இருந்த புத்தகம், அவரும் அவர் மனைவியும் சேர்ந்து எழுதிய Winning தான்.

ஒரு தலைமை எப்படி இருக்கவேண்டும் என்று ஜாக் வெல்ஷ் இந்தப் புத்தகத்தில் விரிவாகச் சொல்கிறார். 

தலைமை என்பது மேனேஜர்களின் அடுக்குகளால் ஆனது என்றிருந்த 1970 களின் நிர்வாகக் கோட்பாடுகளை உடைத்தவர் வெல்ஷ் என்று கூடச் சொல்லலாம். மேனேஜர்களுக்கு அவர்களுடைய performance அடிப்படையில் கழித்துக் கட்டுவதை ஜெனெரல் எலெக்ட்ரிக்கில் ஆரம்பித்து வைத்தவர் அவர். அதே மாதிரி GE இன் தொழில்பிரிவுகளையும் லாபமீட்டாதவைகளைக் கழித்துக் கட்டவும் தயங்கவில்லை என்பதில் 26 பில்லியன் டாலர் வருவாய் ஈட்டிக் கொண்டிருந்த GE, 130 பில்லியன் டாலர் வருவாயை எட்டியதும், பங்குச் சந்தையில்  14 பில்லியன் டாலர் மதிப்பில் இருந்து 410 பில்லியன் டாலர் மதிப்புக்கு உயர்ந்ததும் நிகழ்ந்தது. அதேநேரம் nonperforming என நிறையப்பேரைத் தயவு தாட்சணியம் இல்லாமல் நீங்கியதால் neutron jack என்று பட்டப்பெயரும் கிடைத்தது. யூட்யூப் தளத்தில் ஜாக் வெல்ஷ் தன்னுடைய நிர்வாகக் கோட்பாடுகளை, தலைமைப்பண்பு பற்றிய கண்ணோட்டத்தை குறித்துப் பேசுகிற வீடியோக்கள் ஏராளமாகக் கிடைக்கின்றன. Winning புத்தகத்தில் நான்கு பகுதிகளாகப் பிரித்து, அவர் சொல்கிற ஒரு பகுதியை இங்கே படமாகப் பார்க்கலாம்.

ஜாக் வெல்ஷ் மிகக்குறைந்த வார்த்தைகளிலேயே தன்னுடைய கருத்தைச் சொல்லி விடுகிறார் என்கிறது NYT செய்தி: Mr. Welch distilled his management concepts into one-sentence nuggets. 

“Control your destiny, or someone else will.” 

“Be candid with everyone.” 

“Bureaucrats must be ridiculed and removed.” 

“If we wait for the perfect answer, the world will pass us by.”    

ஆனால் நிர்வாகிகளில் சூப்பர் ஸ்டாராகக் கருதப் பட்ட ஜாக் வெல்ஷ், இன்று திரும்பிப்பார்க்கையில், அவருடைய நிர்வகிக்கும் முறை பங்குதாரர்களுக்கு அதிகம் சம்பாதித்துக் கொடுக்கிற, அமெரிக்கர்களுடைய பேராசையின் அடையாளமாகவே இருக்கிறது என்றொரு பார்வையும் அண்மைக்காலங்களில் உருவாகி வருவதையும் மறுக்க முடியாது. இந்த விமரிசனமும் கூட கடந்த 11 வருடங்களில் GE சந்தித்த வீழ்ச்சிகள் காரணமாக எழுந்திருக்கலாம்.

எப்படியிருந்தாலும், இவருடைய நிர்வாகக் கோட்பாடுகளில் எடுத்துக் கொள்ளக்கூடியவை இன்றும் நிறைய இருக்கிறதென்றே எனக்குப் படுகிறது.

மீண்டும் சந்திப்போம். 

    

கேள்விகளில் புது வருடத் தீர்மானங்கள்!

படமே விடை சொல்லும்!கேள்விகளும் எழுப்பும்!

"கேள்விகளைக் கேளுங்கள், கேள்விகளைக் கேள்வி கேளுங்கள் என்று ஏதோ சத்தம் கேட்ட மாதிரி இருந்ததே!" என்று கேட்டபடியே அண்ணாச்சி  உள்ளே நுழைந்தார் அண்ணாச்சி யாரென்று கேட்கிறீர்களா?  அவரும்  புள்ளி ராசா வங்கியில் வேலை பார்த்தவர் தான்! புள்ளிராசா வங்கி என்று தேடிப் பார்த்தீர்களானால் அண்ணாச்சி எவ்வளவு புள்ளி விவரம் தெரிந்தவர் என்பதுதெரிய வரும்! புள்ளி, புள்ளி வைத்துக் கோலம் போடுவது, புள்ளி விவரம்   இதெல்லாம்  எனக்கு நிறையவே அலெர்ஜி என்பதையும் பழைய பகிர்வுகளில் பார்க்கலாம் . 

"அதெல்லாம் ஒண்ணுமில்லை அண்ணாச்சி! இரண்டு பதிவர்கள் ஒரே விஷயத்தை இருவேறு கோணங்களில் இருந்து அலசியிருந்ததைக் கொஞ்சம் பகிர்ந்து கொள்ளலாமே என்று எழுதிக் கொண்டிருந்தேன்! அவ்வளவுதான்." என்றேன் அண்ணாச்சி நான் சொன்னதை அப்படியே ஏற்றுக்கொண்ட மாதிரித் தோன்றவில்லை. லேப்டாப்பில் எதையோ கொஞ்சம் சீரியசாகத் தேடிக் கொண்டிருந்தார். புது வருடத் தீர்மானங்கள் பற்றி ஒரு சங்கிலிப் பதிவாக மூன்று வருடங்களுக்கு முன்னால் எழுதியதை யாரோ ஒரு புண்ணியவான் வந்து படித்து விட்டுப் போனதைக் கொஞ்சம் பார்த்தார்.

"புதுவருடத் தீர்மானங்கள் நிஜமாகவே இல்லையா?" அண்ணாச்சி கேட்டதில் நிறையவே ஆச்சரியம் இருந்தது

"ஆமாம் அண்ணாச்சி" என்றேன்  "தீர்மானங்கள் நிறைய எடுத்துக் கொள்கிறோம், அவைகளை இன்னொருதரம் திரும்பிப் பார்ப்பதற்கு முன்னாலேயே மறந்தும் போய்விடுகிறோம்! அப்படியான தீர்மானங்கள் எதற்கு என்று தான் இப்போதெல்லாம் தீர்மானங்களே வேண்டாம் என்கிற ஒரே தீர்மானம்!"

"தீர்மானமே வேண்டாங்கிறதுல இருக்குற தீர்மானம், ஏதோ தீர்மானம் எடுத்து அதை நடைமுறைப்படுத்துகிறதுல இல்ல! அப்படித்தானே!" அண்ணாச்சி கொஞ்சம் நக்கலாகக் கேட்ட மாதிரியும் இருந்தது, கொஞ்சம் அனுசரணையாக, ஒருவித அனுதாபத்தோடு கேட்ட மாதிரியும் இருந்தது. கொஞ்சம் யோசிப்பது போல முகத்தை வைத்துக் கொண்டேன். வாயைத் திறந்து பதில் சொன்னால் தானே வம்பு?!

"அப்படியானால் இந்த வருஷம் செய்யறதுக்கு வேலை, திட்டம் எதுவுமே இல்லையாக்கும்?"  என்று ஆரம்பித்த அண்ணாச்சி, என்னைப் பதில் பேசாதே என்று பார்வையாலேயே அடக்கிவிட்டுத் தொடர்ந்தார் "வெளிப்படையாகச் சொன்னாலும் சொல்லா விட்டாலும் ஒரு தெளிவான தீர்மானம், இலக்கு இல்லாமல் யாருமே இருப்பதில்லை. ஒவ்வொரு வருடம் பிறக்கும் போதும் இந்த வருடத்தில் குறைந்த பட்சம் இன்னின்னதை செய்து முடிக்க வேண்டும் என்று நினைக்கிறோம்.சில சமயங்களில் வெளிப் படையாக எழுதியும் வைத்துக் கொள்கிறோம்.எங்கே சறுக்குகிறோம்,தோற்கிறோம் என்றால் நாம் எடுத்துக் கொள்ளும் தீர்மானங்களில் நாமே உறுதியாக இருப்பதில்லை. நாம் எடுக்கும் முடிவுகள், தீர்மானங்களுக்கு நம்மைப் பொறுப்பாளியாக்கிக் கொள்வதில்லை என்றால் புறம் அது ஊமை கண்ட கனவு மாதிரித்தானே முடியும்?" .

அண்ணாச்சி சொன்னதைக் கொஞ்சம் கவனமாகக் கேட்டுக் கொண்டு யோசிக்க ஆரம்பித்தேன்.

புதுவருடத் தீர்மானங்களாக அல்லது இந்த வருடம் எட்டப்பட வேண்டிய இலக்குகளாக எதை எதை நினைக்கிறோம்? இதை முடிவு செய்வதற்கு முன்னால், சென்ற வருடம் இதே மாதிரி தீர்மானித்ததில் எவையெவை அரைகுறையாக அல்லது இந்த வருடமும் முக்கியமாக இருக்கின்றன என்பதைக் கவனிக்கிறோமா?

தீர்மானங்கள், இலக்குகளை முடிவு செய்யும்போது நம்மிடம் இருக்கும் பலம்-பலவீனங்களை மதிப்பிட்டு இலக்குகளை எட்டுவதற்கான செயல் திட்டத்தையும்  யோசித்துத் தெளிவான முடிவெடுத்திருக்கிறோமா? இந்த முடிவுகளைத் தொடர்ந்து கண்காணித்து, குறைநிறைகளைப்பார்த்து செயல் படுகிறோமா?

என் மனதில் ஓடிய கேள்விகளை அண்ணாச்சி படித்து விட்டார் என்றே தோன்றியது. "நீ யோசிப்பதும் கேள்விகளை வரிசைப் படுத்தியதும் சரியானது தான்! கேள்விகளைக் கேள்வி கேளுங்கள் என்று சொல்வது சுலபம்! கேள்விகளை சரியான வரிசைப் படுத்துவதில், கிடைக்கும் விடைகளில் இருக்கும் விஷயங்களை சரி செய்வதில் தான் அடுத்தகட்டம்,கேள்விக்கான வித்து இருக்கிறது என்பது புரிகிறதா?"

"கொஞ்சம் புரியவில்லை என்கிற மாதிரித்தான் இருக்கிறது அண்ணாச்சி!" என்றேன்

இதற்கு முந்தைய இரு பதிவுகளையும் ஒருதரம் பார்த்து விட்டு எனக்கு என்ன புரியவில்லை என்பதை நீங்கள் எப்படிப் புரிந்து கொண்டிருக்கிறீர்கள்  என்று கொஞ்சம் சொல்லுங்களேன்! அண்ணாச்சி, கொஞ்சம் நன்றாகவே போட்டுத் தீட்டிவிட்டார்!அவர் சொன்னதோடு நீங்கள்புரிந்து கொண்டதும் ஒத்துப் போகிறதா என்பதைக்

கொஞ்சம் பார்த்து விடலாம்!

ஜெயிப்பது ஒன்றும் கஷ்டம் இல்லை! ஜெயிக்கலாம் வாங்க!

பத்து இல்லைன்னா பத்தாது! சரி எவ்வளவு இருந்தால் பத்தும்?

ஒரு பிராண்ட் என்றால் என்ன?

ஒரு பிராண்ட் என்பது எப்படி உருவாகிறது?


பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ் பற்றி இந்தப்பக்கங்களில் ஏற்கெனெவே கொஞ்சம் பார்த்திருக்கிறோம். ஒரே மாதிரியான தயாரிப்புக்களில் தன்னைத் தனித்துக் காட்ட உதவுகிற விதமாக என்று ஆரம்பித்த பிராண்ட், இப்போது அந்த வரையறைகளைஎல்லாம் தாண்டி, தயாரிப்பாளர் கொடுக்கும் தர உத்தரவாதம், வாக்குறுதி என்ற அளவுக்கு வந்திருக்கிறது. ஒரு நகல் எடுக்க வேண்டும், கடைக்குப் போய் ஒரு ஜெராக்ஸ் எடுத்து வா என்று சொல்கிறோம். ஜெராக்ஸ் என்பது போடோகாபியர்களைத் தயாரிக்கும் ஒரு முன்னோடி நிறுவனம். ஜெராக்ஸ் எடுப்பது என்றாலே, நகலெடுப்பது தான் என்ற அளவுக்கு இந்தப் பெயர் வழக்குச் சொல்லாக மாறிப்போனதை, அந்த நிறுவனம் தன்னுடைய ட்ரேட் மார்க் உரிமைகளை மீறுவது போல எண்ணி எவ்வளவோ விளம்பரம் செய்தும் கூட அப்படிப் பயன் படுத்துவது குறையவில்லை!

"உங்களுடைய டாகுமெண்டை ஜெராக்ஸ் செய்ய முடியாது; ஆனால் ஜெராக்ஸ் பிராண்ட் காபியிங் மெஷினில் அதை நகல் எடுக்க முடியும்!" இப்படி ஜெராக்ஸ் நிறுவனம் செய்த விளம்பரம், எடுபடவில்லை என்பது, ஒரு பிராண்ட் தன்னைப் பற்றிய தாக்கத்தை பயன்படுத்துகிறவர்களிடையில் எப்படி நிலை நிறுத்திக் கொள்கிறது என்பதற்கு ஒரு சிறந்த உதாரணம்!

ஆரம்பத்தில், ராஜா சோப், அல்லது ஆண்டி சோப் என்று ஒரு பிராண்டை உருவாக்கச் செய்யப்படும் ஆரம்பிக்கும் விளம்பரம், மெல்ல மெல்ல, இது ரொம்ப ரொம்ப நல்ல சோப் என்று ஆரம்பித்து, உங்கள் காசைக் கரைக்காமல், அழுக்கைக் கரைக்கும் சோப் என்றெல்லாம் வர்ணித்து வளர்ந்து, கடைசியில் தயாரிப்பைப் பற்றிய  ஒரு குறைந்தபட்ச உத்தரவாதமாக,தரத்தைக் குறித்த வாக்குறுதியாக இன்றைக்கு ஆகியிருக்கிறது. ஆக ஒரு சோப்பாக இருக்கட்டும் அல்லது வேறெந்தப் பொருளாக, சேவையாக இருக்கட்டும், ஒரு பிராண்ட் என்பது, அது அளிக்கும் வசதிகள், தரம் குறித்த உத்தரவாதமாக இன்றைக்கு இருக்கிறது. 

" A brand is the set of expectations, memories, stories and relationships that, taken together, account for a consumer’s decision to choose one product or service over another."

பிராண்ட் என்றால் என்னவென்று  இப்படித் தன்னுடைய  கருத்தாக சேத் கோடின் சொல்கிறார்!

இந்த அம்சத்தை முந்தைய பதிவுகளில் கொஞ்சம் பார்த்திருக்கிறோம். சேத் கோடினுடைய இந்தப்பதிவு, பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ், அப்புறம் சந்தைப் படுத்தும் உத்திகள் குறித்து கொஞ்சம் யோசனைகளைக் கிளப்பி விட்டது.

சேத் கோடின் இந்தப் பதிவில் சுருக்கமாக சொல்வது இது தான்! மார்கெடிங் உத்தியில், நம்மிடம் ஏற்கெனெவே இருப்பதைப் பற்றி, அல்லது உபயோகித்துக் கொண்டிருக்கும் ஒரு பொருளைப் பற்றிய அதிருப்தியை எழுப்புவதன் மூலம் தங்களுடைய பொருட்களைத் தள்ளி விடுகிறார்கள்! நாம் உபயோகித்துக் கொண்டிருப்பதில், நாம் சந்தோஷப் படக் கூடியது அனேகமாக இல்லை என்று சொல்லும் போது, மறைமுகமாகத் தங்களுடைய தயாரிப்பு அப்படி சந்தோஷத்தைத் தரும் என்று சொல்கிறார்கள். இப்படிப் பட்ட விளம்பரங்களில் எந்த அளவுக்கு உண்மை இருக்கிறது? 

வாடிக்கையாளருடைய திருப்தி என்பது இங்கே, பெயருக்கு மட்டுமே என்பது தான் உண்மை!

சந்தைப் படுத்தும் போது மார்கெடிங் உத்திகள் ஒரு பிராண்டை உருவாக்குவது மட்டும் இல்லை, ஏற்கெனெவே இருப்பதைக் கேள்விக்குள்ளாக்குவது, அதன் மீது ஒரு சந்தேகம், அதிருப்தியைத் தோற்றுவித்துத் தன்னுடைய தயாரிப்பை விற்பனை செய்வது என்பதாகவும் இருக்கிறது. உதாரணத்துக்கு, ஒரு டூத் பேஸ்டையே எடுத்துக் கொள்வோம்! அது எந்த பிராண்டாக இருந்தாலும், அடிப்படை அம்சங்கள் பொதுவாகத் தான் இருக்கும். 

தனித்துக் காட்டுவதற்காக, இது ஸ்பெஷல் பார்முலா, கிராம்பு, புதினா போன்ற மூலப் பொருட்களைக் கொண்டது என்று கொஞ்சம் வித்தியாசப் படுத்திக் காட்டுகிற முயற்சி ஒருவிதம்! அப்புறம் இது அதைச் செய்யும், அது இதைச் செய்யும் என்றமாதிரியான எக்ஸ்ட்ரா பிட்டிங்குகள் இன்னொரு விதம்!

இது போக,ஏற்கெனெவே மார்க்கெட்டில் வலுவாகக் காலூன்றிக் கொண்டிருக்கிற ஒரு பிராண்டைக் கொஞ்சம் அதிருப்தி சந்தேகம் ஏற்படுகிற மாதிரி செய்யப்படும்  விளம்பர உத்திகள்......!
 

கொஞ்ச காலத்துக்கு முன்னால், தொலைகாட்சி விளம்பரங்களில் பெப்சோடென்ட்  பற்பசைக்காக, இரண்டு சிறுவர்களை வைத்து எடுக்கப்பட்ட கமெர்ஷியல்  "பத்து இல்லைன்னா பத்தாது!" நினைவு வருகிறதா? அதில் பெப்சொடென்ட் உபயோகிக்கும் ஒரு சிறுவன், மற்றவனைப் பார்த்து "என்னோடது பத்து வேலைகளை செய்யும், உன்னோடது..?" என்று கேட்க, அவன் தயங்கித் தயங்கி ஒன்று இரண்டு என்று என்ன ஆரம்பித்து ஆறு வரை எண்ண, முதல் பையன் பத்து இல்லைன்னா பத்தாது என்று ஒரு பன்ச் லைன் வைத்துச் சொல்லி முடிக்கும் அந்த விளம்பரம் நினைவுக்கு வருகிறதா?

கோல்கேட் தயாரிப்பைக் குறிவைத்துச் செய்யப்பட்ட அந்த விளம்பரம், நன்றாகவே வேலை செய்தது! தனக்குப் போட்டியே இல்லை என்று இருந்த கோல்கேட் நிறுவனம், இந்த மாதிரி விளம்பர உத்திகளால், பற்பசை செக்மெண்டில் தன்னுடைய பங்கில் கணிசமான பகுதியை இழக்க வேண்டி வந்தது. 

இந்த பத்து இல்லைன்னா பத்தாது விளம்பரத்தை எப்படி சமாளித்தார்கள்? என்ன செய்தார்கள்?

பத்து இல்லைன்னா பத்தாது என்பதற்குப் பதிலாக, கோல்கேட் டோடல் 12 என்ற பற்பசையை அறிமுகம் செய்தது! பத்தை விடப் பன்னிரண்டு பெரிது என்று சொன்ன மாதிரியும் ஆயிற்று, போட்டியாளரை விட இன்னும் அதிகமாக இரண்டு கூடுதல் அம்சங்களை அறிமுகம் செய்திருக்கிறோம் என்ற மாதிரியும் ஆயிற்று.  

இப்படிச் செய்ததனால், சரிந்துபோன அல்லது இழந்த மார்க்கெட்டை மறுபடியும் முள்ளுமுனை நொறுங்காமல் பிடித்துவிட்டார்கள் என்று அர்த்தமில்லை! அது சாத்தியமும் இல்லை! 

என்ன, இப்போது பத்து இல்லைன்னா பத்தாது என்ற பன்ச் லைன் காலாவதியாகிப் போய்விட்டது, அவ்வளவு தான்! அவர்கள் பன்னிரண்டு என்று வந்துவிட்டதனால் இவர்கள் பதினாலு, பதினாறு என்று கூட்டிக் கொண்டே போவது மார்கெடிங் அபத்தமாக இருக்கும்.

இப்போதைக்கு ஓய்ந்து விட்ட மாதிரித் தோன்றுகிற இந்த விளம்பர யுத்தம், அதாவது தங்கள் பொருளை விற்பனை செய்வதற்குப் போட்டியாளரின் தயாரிப்பில் அதிருப்தி அல்லது சந்தேகத்தை எழுப்புகிற உத்தி, வேறு ஒரு வடிவத்தில் இன்னும் கொஞ்ச காலம் கழித்து நிச்சயம் வரும்!

இதைச் சொல்லும்போது,இதற்கு முன்னால் 1980களில் கோக கோலாவுக்கும் பெப்சி கோலாவுக்கும் நடந்த சந்தையைப் பிடிக்க நடந்த விளம்பர யுத்தம், அதில் புதுமையைச் செய்கிறேன் என்ற பெயரில் கோக கோலா செய்த ஒரு சிறு சறுக்கலை பெப்சி நன்றாகப் பயன்படுத்திக் கொண்ட விதம், அப்போது சறுக்கிக் கீழே விழுந்ததில் இருந்து எழுந்து நிற்பதற்குள், பெப்சி சந்தையின் ஒரு பகுதியைப் பிடித்துக் கொண்டதோடு, வலுவாகக் காலை ஊன்றிக் கொள்ளவும் வழி செய்தது. இந்த கோலா யுத்தத்தில் இருந்து  பாடங்களைக் கற்றுக் கொள்ள முடிந்த பல நிறுவனங்கள் அதே தவறைத் தாங்களும் செய்யாமல் இருக்க ரொம்பவே பிரயாசைப் பட வேண்டி வந்தது. சந்தைப் படுத்துதல், மார்கெடிங், விளம்பர உத்திகள் என்று பார்க்கும் போது கோலா யுத்தம் அவசிய தெரிந்து கொள்ள வேண்டிய அதே நேரம் சுவாரசியமானதுமான ஒன்று.

இப்போது பெப்சி விளம்பரங்களைக் கவனித்துப் பார்த்தால், தங்களை இளமையாகப் பிரகடனடப் படுத்திக்  கொள்வதில், இளைஞர்களைக் குறிவைத்து மட்டுமே விளம்பரம் செய்வதில் குறியாக இருப்பது தெரிய வரும்!

பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ் பற்றி வாசகர்களுடைய கருத்தை முந்தைய பதிவுகளில் வேண்டியிருந்தேன்! இங்கே வந்து வாசிப்பவர்கள் கவனமாக அதைத் தவிர்க்கிற மாதிரி தெரிகிறதே!! 

நண்பர் மாணிக்கம், பின்னூட்டத்தில்  மார்கெடிங் துறையையும், பிராண்ட் இமேஜ் கான்செப்டையும் ஒன்றாகப் போட்டுக் குழப்பிக் கொண்ட மாதிரித் தோன்றுகிறது.சந்தைப் படுத்துகிற உத்தி, மார்கெடிங் என்பது, உங்களுக்குத் தேவையே இல்லாத ஒன்றைக் கூட உங்களுக்கு மிக மிக அவசியமானது  என்று நம்பவைத்து, ஒரு பொருளை அல்லது சேவையை உங்கள் தலையில் கட்டிவிடுவது! 

உதாரணத்துக்கு, எச் சி எல் கம்பனியைச் சேர்ந்த நிர்வாகி  வினீத் நாயர் என்பவர், employees first, customers second என்ற அடிப்படையில் அடிக்கடி எழுதிக் கொண்டிருப்பார். ஆனால் நடைமுறையில் எப்படி இருக்கிறது, என்பது எச் சி எல் கம்ப்யூட்டரை வாங்கிவிட்டு , அதன் தரக் குறைவு, சேவைக் குறைவுக்காக  நான் போராடிக் கொண்டிருப்பதில் நேரடியாகவே பார்த்து விட்டேன். அஞ்சு பில்லியன் டாலர் கம்பனி என்று அவர்கள் பீற்றிக் கொள்வதில், வாடிக்கையாளருக்கு என்ன பலன்? தங்களுடைய டீலர்களை எப்படி நடத்துகிறார்கள் என்பதையுமே, ஸ்டாப் அண்ட் கோ தாமோதரனுடைய அனுபவத்தில் பார்த்திருக்கிறேன்! கம்பனி சரியாக இருந்தால் டீலர்கள் மோசடி செய்ய முடியாது. வினீத் நாயருடைய கூற்றுப்படி எச் சி எல்லில் வாடிக்கையாளர்கள் இரண்டாம் மூன்றாம், அல்லது கடைசிப் பட்சம் தான்!

மார்கெடிங் உத்தி வேறு, பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ் என்பது வேறு!

ஒரு பொருள் அல்லது சேவையைத் தரம், உத்தரவாதம் என்ற அடிப்படையில் தனித்துத் தெரிகிற மாதிரி உறுதிப்படுத்தும் விதத்தில் தான் பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ் உருவாகிறது. எதற்கும் ஹார்வர்ட் பிசினெஸ் ரெவ்யூ தளத்தில் ஐந்து ஆண்டுகளுக்கு முன்னால் வெளியான இந்தக் கட்டுரையை ஒரு தரம் வாசித்துப் பார்த்து விடுங்கள்! மார்கெடிங் துறையில் செய்யப்படும் கோளாறுகள் எப்படி ஒரு பிராண்ட் அல்லது அதன் இமேஜைப் பல சமயங்களில் பதம்பார்த்து விடுகின்றன என்பதையும் கொஞ்சம் தெரிந்து கொள்ளலாம்!

ஜெயிக்கலாம் வாங்க....!

Self what ?

இப்படி மார்க் சன்பார்ன்  ஒரு பகிர்வில் எழுப்பியிருந்த கேள்வி, கொஞ்சம் யோசிக்க வைத்தது.

தன்னை மையப்படுத்தித் தன்னிலேயே மூழ்கிக் கிடப்பதும் (Self absorption), தன்னைப் பற்றிய சிந்தனையும் (Self reflection) ஒன்றாகிவிடுமா என்ற கேள்வியை முன்வைக்கிறார்.

தன்னைப் பற்றிய யோசனைகளிலேயே மூழ்கிக் கிடப்பதென்பதென்ன? தன்னைத் தவிர அது வேறெதையும் கணக்கில் எடுத்துக் கொள்வதில்லை. எல்லாமே தான், தனது என்ற ஒரு சின்ன வட்டத்துக்குள்ளேயே முடிந்து போய் விடுகிறது! ஒரு பாயைச் சுருட்டி வைத்திருப்பது  போல சுருண்டு குறுகிக் கிடப்பது தான் என்கிறார். ஒரு உதாரணமாக,பயணம் செய்யும்போது, எவரும் அடுத்தவருக்கு இடைஞ்சலாக இருக்குமோ என்றெல்லாம் கவலைப்படாமல், அல்லது அடுத்தவரைப் பற்றிக் கவலைப்படாமல் தன்னுடைய சௌகரியங்களை மட்டும் நீட்டிக் கொள்ள முயற்சிப்பதுபோலத் தான்! இப்படிப்பட்ட  மனோபாவம், தன்னுடைய சுயநலத்தை மட்டும் எல்லா வகையிலும் முன்னிறுத்திக் கொள்வது தான்!

சுற்றிக் கவனித்துப் பார்த்தோமேயானால், நம்மில் பெரும் பாலானோரிடம் இப்படிக் குறுக்கிக் கொள்கிற குணம் இருப்பதைப் புரிந்து கொள்ள முடியும். கொஞ்சம் தன்னையே கவனிக்கப் பழகினோம் என்றால், குறுக்குவதில் இருந்து விடுபடவும் முடியும்.

தன்னைக் கவனிப்பது, தன்னைப் பற்றிய சிந்தனை என்பது இந்த சுருண்டு விடுகிற அல்லது குறுக்கிக் கொள்கிற மனோ நிலைக்கு நேர் எதிரானது.தன்னை, மற்றவற்றோடு சம்பந்தப்படுத்திப் பார்க்க முடிகிற விசாலமான பார்வையாக, புரிந்துகொள்ள முயற்சிக்கிற விதமாகத் தன்னைக் கவனித்தல், தன்னைப் பற்றிச் சிந்தனை செய்தல் என்பது பரந்து விரிகிறது. 

தன்னை மையப்படுத்தித் தனக்குள்ளேயே சுருண்டு அல்லது குறுகிப்போய் விடுவதற்குச் சரியான மாற்றாக, தன்னை மற்றவற்றோடு சம்பந்தப்படுத்தி பார்க்கப் பழகிக் கொள்வது என்பது ஒரு விசாலமான பாதையை ஏற்படுத்துகிறது இல்லையா?

இப்படி மார்க் சன்பார்ன் முத்தாய்ப்பாக இன்னொரு கேள்வியை முன்வைக்கிறார்.

சுயநலம் என்பது உயிர் வாழ்வதற்கு அடிப்படையான தேவையாக இருந்ததென்னவோ வாஸ்தவம் தான்! ஆனால், தங்களுடைய சுயநலத்திலேயே ஒவ்வொருவரும் கண்ணாய் இருந்துவிட்டால் எவருமே ஜீவிக்க முடியாது. தனித்தீவுகளாகத் தங்களை மட்டுமே முழு உலகமாக நினைத்துக் கொண்டிருந்தோம் என்றால் தீவுகளிலேயே முழுகிப்போய் விட வேண்டியதுதான்! பிழைத்திருக்க வேண்டுமானால், கொஞ்சம் பொதுநலம் கலந்த சுயநலமாக உயர்ந்தால் தான் உண்டு.

மிருகங்களைப் போல தனியாக வாழ மனிதன் படைக்கப் படவில்லை. அதனால் தான், மனிதனை ஒரு சமூகப் பிராணி என்கிறோம். மண்ணில் பிறந்த தருணம் முதல், கடைசி வரை, ஒரு மனிதன் இன்னொரு மனிதனைச் சார்ந்தே, ஒரு சமுதாயமாக இயங்கும் வகையில் தான், மிருக நிலையில் இருந்து உயர்ந்து மனிதனாக மாறிய பரிணாமம் இருக்கிறது. ஒரு கூட்டமாக, கூட்டத்தின் நலன் தன்னுடைய நலனை விட முக்கியமானதாக உணரப்படும், செயல்படுத்தப்படும் தருணங்களில் எல்லாம், அந்தக் கூட்டமும் ஜெயித்திருக்கிறது, அதில் இருந்த தனி மனிதனுமே ஜெயித்திருக்கிறான்.

அலெக்சாண்டர் டூமா என்ற பிரெஞ்சுக் கதாசிரியர் எழுதிய The Three Musketeers கதையில் ஒரு முழக்கம்! All for one! One for all! என்று வரும்!

ஒவ்வொரு தனிமனிதனுக்காகவும் அனைவரும்! அனைவருக்குமாக ஒவ்வொரு தனிமனிதனும்!

இப்படி  இருவழிப் பாதையாக உயரும்போது  அது ராஜ பாட்டையாகிறது! மாறாக ஒருவழிப்பாதையாகக் குறுக்கிக் கொண்டே போனால், சுருங்கிச் சுருங்கிக் கடைசியில் முட்டுச் சந்தாகி முடங்கி விடுகிறது!

அப்புறம் என்ன! குறுகிய பார்வையைத் தவிர்த்து, ஜெயிக்கலாம் வாருங்கள்!



 

தலைவர்கள் எப்படி ஜெயிக்கிறார்கள்......?!

 

தலைமைப் பண்பு, தலைவர்கள் எப்படி ஜெயிக்கிறார்கள் என்ற தலைப்பில், ஸ்ட்ராடெஜி அண்ட் பிசினெஸ் தளத்தில் வெளியாகியிருந்த ஒரு கட்டுரையின் அடிப்படையில், இன்னும் பத்தாண்டுகளுக்காவது நீடித்து  நிற்கக் கூடியதான மிகச் சிறந்த கருத்துக்கள் என்று ஒரு பத்துக் கருத்துக்களின் பட்டியலில், இந்த முதல் ஐந்தை முந்தைய பதிவில் பார்த்திருக்கிறோம்! இந்தக் கட்டுரையே 2005 இல் வெளி வந்தது தான் என்றாலும் இன்றைக்கும் பொருந்தக் கூடியதாக இருப்பதனாலேயே அதன் கருத்தை வைத்து எழுதப் பட்ட பதிவு அது. அந்த முதல் ஐந்து கருத்துக்கள் அல்லது காரணங்கள்!

1. Execution
2. The Learning Organization
3. Corporate Values
4. Customer Relationship Management.
5. Disruptive Technology

இந்த ஐந்தாவதான டிஸ்ரப்டிவ் டெக்னாலஜி --- Disruptive Innovation! இந்த வார்த்தைப் பிரயோகத்தை உருவாக்கிய பேராசிரியர் கிளேடன் க்றிஸ்டென்சென் வலைத்தளத்துக்கு லிங்க் இருந்ததைப் பார்த்து, அவர் சொன்னதைப் பார்த்திருப்பீர்கள் என்று நம்புகிறேன். மேலாண்மை இயலின் குரு என்று  அழைக்கப்படும்  C K பிரஹலாத்  மறைவை ஒட்டி அஞ்சலிப்பதிவில், இங்கே கடலூரில் வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம், அதையே மேலாண்மை இயலில், பிரமிடின் அடித்தளத்தில் குவிந்து கிடக்கும் வளங்கள் என்று பிரஹலாத் சொன்னதைக் குறிப்பிட்டிருந்ததை, நினைவு படுத்திக் கொள்ள முடியுமானால், பேராசிரியர் கிளேடன் க்றிஸ்டென்சென் சொல்வதைப் புரிந்துகொள்வதில் சிரமம் இருக்காது.

வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம் என்ன?  என்று இந்தப் பதிவில் ஆரம்பித்தது, பின்னூட்டங்களில் கொஞ்சம் விவாதம் திசை மாறிப் போய்விடவே அப்படியே அந்தரத்தில் நிற்கிறது.எந்தப் புதுமையானாலும், ஒரு கட்டத்தில் பழசாகிப் போய் வழக்கொழிந்து விட வேண்டியது தான் என்பதைத் தனியாகச் சொல்ல வேண்டுமா என்ன?!

ஒரு சின்னக் கதையைப்  பார்ப்போம்! கதைக்குப் பின்னால் உள்ள முழு செய்தி, தகவல்களைத் தெரிந்து கொள்ள இங்கே.

1904 இல் அமெரிக்காவில் மிசெளரி மாநிலத்தில் செயின்ட் லூயி என்ற இடத்தில் ஒரு கண்காட்சி நடந்து கொண்டிருந்த சமயம். ஒரு கடையில் ஐஸ் க்ரீம் விற்பனை நடந்து கொண்டிருந்தது. அடுத்த கடையில்,. சோளமாவினால் செய்யப் பட்ட வா ஃபர்கள் தயாரிக்கிற கடை ஒன்று.ஐஸ்க்ரீம் விற்பனை செய்கிற கடையில் ஐஸ்க்ரீம் வைத்துக் கொடுக்கிற கண்ணாடிக் கோப்பைகள் தீர்ந்துபோய்விட்டது. பக்கத்துக் கடையில் ஏதாவது செய்து தர முடியுமா என்று கேட்டதில் உருவானது தான் இன்றைக்கும் மிகப் பிரபலமாக இருக்கும் கோன் ஐஸ் க்ரீம்! இந்தக் கோன்களின் வசதி என்னவென்றால்,  அப்படியே ஐஸ்க்ரீமோடு சேர்த்து சாப்பிட்டு விடலாம்! தனியாக சுவை என்று இல்லாவிட்டாலும், ஐஸ்க்ரீமோடு சேர்த்து சாப்பிடும் போது ஒரு வித்தியாசமான அனுபவமாக இருக்கிறதல்லவா! இன்றைக்கு நமக்குப் பழகிப் போய்விட்டபடியால், இந்த யோசனையில் என்ன இருக்கிறது என்று அலட்சியமாகத் தோன்றலாம். ஆனால், அறிமுகம் செய்யப்பட அந்த ஆரம்ப நாட்களில் இந்த கோன்  ப்ளஸ் ஐஸ் க்ரீம் மிகப் பெரிய சக்சஸ் பார்முலாவாக இருந்தது.  இன்றைக்கும், உலகமெங்கும் ஐஸ்க்ரீம் வர்த்தகத்தில் கோன் ஐஸ்க்ரீம் செக்மென்ட் குறிப்பிடத் தகுந்த சதவீதம் இருக்கிறது.

தனித்தனி சம்பவங்கள், உதாரணங்களைப் பிடித்துக் கொண்டு விவாதத்தைத் தொடர்ந்தால் விவாதம் திசைமாறித் தான் போகும். இதை மனதில் வைத்துக் கொண்டு மீதம் உள்ள ஐந்தையும் பார்த்துவிடுவோமா?

ஆறாவதாக, தலைவர்களை உருவாக்குதல்.

இதுவரை நமக்குக் கற்றுக் கொடுக்கப் பட்டதெல்லாம் தனக்கொரு பாதை வகுக்காமல் தன் தலைவன் வழியிலே நடப்பான் என்ற மாதிரித் தான். இந்த மாதிரி நடந்து நடந்து நிறுவனங்களும் சரி, நாடுகளும் சரி குட்டிச் சுவராகிப் போனது தான் மிச்சம். தலைமை தாங்க என்னவோ சிலருக்கு மட்டுமே தகுதி இருப்பதுபோலவும், அந்த மாதிரி சரியான ஆட்களைத் தேர்ந்தெடுத்து சரியான இடத்தில் அமர்த்தி வைப்பது என்பது எந்த லட்சணத்தில் இருக்கும் என்பதை, நாம் தேர்ந்தெடுத்து சட்டசபை, நாடாளுமன்றம் என்று மட்டுமில்லை, தம்மாத்தூண்டு வார்டு கவுன்சிலர் வரை பார்த்துக் கொண்டு தான் இருக்கிறோம் இல்லையா? நான் ஆளப் பிறந்தவன், ஆத்திரப் பட மாட்டேன் டைப் ஆசாமிகள் எவருமே உண்மையில் இல்லை. அப்படிச் சொல்பவர்கள் உண்மையானவர்களும் இல்லை. எவரை வேண்டுமானாலும், தலைமைப் பொறுப்புக்களைச் சுமப்பதற்குத் தயார் செய்ய முடியும்.

தலைமைப் பண்பு என்பது உத்தரவு போட்டு, அதை நிறைவேற்றுகிறார்களா என்று வேடிக்கை பார்த்துக் கொண்டிருப்பதல்ல என்பதைப் புரிந்து கொண்டால் போதும். தலைமை என்பது மேல்மட்டம் என்பதாக இல்லாமல், சேர்ந்தே செயல்படும் அங்கமாக, ஒரு குழுவின் உயிரோட்டமாக இருக்குமானால் தலைமைப் பண்பு என்பது-- பொறுப்பை ஏற்றுக் கொள்வது, பொறுப்புடன் செயல் படுவது, தவறுகளுக்குக் காரணம் யார் என்பதைப் பார்த்துத் தலையைச் சீவுகிற கத்தியாக இல்லாமல், தவறை எப்படி சரி செய்யலாம் என்பதைப் புரிந்துகொள்ளும் புத்தியாக இருப்பது என்று வரிசையாக பாசிடிவான நிறைய விஷயங்களை எல்லோரிடத்திலும் விதைக்கலாம், வளர்க்கலாம் என்பதும் விளங்கும். ஆக முதலில் பார்த்த ஐந்து காரணங்களையும் தொடர்ந்து பற்றிக் கொள்ள வேண்டுமென்றால், ஆறாவதான இந்தத் தலைமைப் பண்பை உருவாக்குதல் மிகவும் அவசியமானதாக ஆகிறது.

மேலாண்மை, தலைமை பற்றிய கண்ணோட்டங்கள் நிறையவே மாறியிருக்கின்றன. இந்த ஒரு கருத்தை மட்டும் நிறையக் கோணங்களில் இருந்து பார்க்க வேண்டியிருக்கிறது. வாசகர்களுடைய கருத்தை ஆவலுடன் எதிர்பார்க்கிறேன்.

ஏழாவதாக நிறுவனத்தின் பண்புகள், மூலக் கூறுகள் அல்லது DNA

ஸ்தாபனம் என்றால் என்ன என்ற கேள்வியை இந்தப் பதிவிலேயே முன்பொருதரம் பார்த்திருக்கிறோம். எந்தவொரு நிறுவனமும் சில அடிப்படைகளின் மீது தான் எழுப்பப்படுகிறது. அந்த அடிப்படைகள் அடிபட்டுப் போய்விடாமல், வலுவாக இருக்கின்றனவா என்ற சோதனையே பெரும்பாலான நிறுவனங்களில் நிகழ்வதில்லை. ஏன் தோற்கிறோம் என்பது புரியாமலேயே, தொடர்ந்து பழைய தவறுகளையே செய்து கொண்டு தோற்றுக் கொண்டு இருக்கிற ஒரு புள்ளி ராசா வங்கியைப் பற்றி இந்தப் பக்கங்களில் பார்த்திருக்கிறோம். சில வருடங்களுக்கு முன்னால் அதன் தலைமை நிர்வாகியாக இருந்த ஒருவர், வங்கிக்குள் உள்சுற்றுக்கு வெளியிடப்படும் ஹவுஸ் மாகசினில் வெளிப்படையாகவே புலம்பினார். மற்ற வங்கிகளைக் காட்டிலும், வட்டி குறைவு, சேவைக் கட்டணங்கள் குறைவு, வாடிக்கையாளர் காலைப் பிடித்து சேவை செய்வதில் கூட முதலிடம் தான் அப்படியிருந்தும் நம்மால் ஏன் அதிக வாடிக்கையாளர்களைப் பெற முடியவில்லை, ஏன் இருக்கிற வாடிக்கையாளர்களையுமே காப்பாற்றிக் கொள்ள முடியவில்லை என்று கேள்விகளை எழுப்பியிருந்தார். கேள்விகளைக் கேட்கத் தெரிந்த அளவுக்கு, விடை தேடத் தெரியவில்லை என்பதாலோ, அல்லது விடை தேடத் தயாராக இல்லை என்பதாலோ, அந்தப் பொதுத்துறை வங்கி இன்னமும் அதே திரிசங்கு சுவர்க்கத்தில் தான் தொங்கிக் கொண்டிருக்கிறது. காரணம் கண் முன்னாலேயே பூதாகாரமாக இருந்தும் அவர்களுக்கு இன்றைக்கு வரை கண்ணில் படவில்லை!

Consistency! Continuity! Competency! இந்த மூன்று C'க்களும் அந்த வங்கியில் இருந்ததே இல்லை!  இப்போது Core Banking என்று நூற்றுக்கணக்கான கோடி ரூபாய்களைக் கொட்டி தொழில்நுட்பத்தை விலைக்கு வாங்கியிருக்கிறார்கள். தொழில் நுட்பம் வந்தாயிற்று! தொழில் நுட்பம் தெரிந்து வேலை செய்கிறவர்கள் இருக்க வேண்டுமே! 

ஆக அந்த நாலாவது C யும் இல்லை!

அந்த வங்கியை நம்பி, வாடிக்கையாளர் எவரும் தங்களுடைய வங்கித் தேவைகளை முடிவு செய்துவிட முடியாது. வாடிக்கையாளர் சேவை என்பது, சமாதானமான வார்த்தைகளில் பூசி மெழுகப் படுகிற செயலற்ற தன்மை மட்டுமே என்ற  நிலைமைதான் அந்த வங்கியில் இன்னமும் நீடிக்கிறது.

இந்த உதாரணத்தை மனதில் வைத்துக் கொண்டு, ஒரு நிறுவனம் ஜெயிப்பதற்குத் தேவையான மூலக் கூறுகளைக் கொண்டிருக்கிறதா  என்பது கொஞ்சமாவது புரிந்திருக்கும் என்று நினைக்கிறேன். உங்களுக்குத் தோன்றுகிற கருத்துக்கள், அல்லது சந்தேகம்  எதுவானாலும் தயங்காமல் கேளுங்கள்!

எட்டாவதாக, காலத்தோடு ஒட்டிய மாற்றத்திற்கான செயல்திட்டம்!

மாற்றங்கள் தவிர்க்கப் பட முடியாதவைதான். நிறுவனங்களை பொறுத்தவரை மாற்றத்திற்குத் தயாராவதற்கே ஒரு செயல் திட்டம் இருந்தாக வேண்டும்.அப்படி செயல் திட்டமில்லாமல் செய்யப் படுகிற மாற்றங்கள், தலை நகரை மாற்றிய துக்ளக் தர்பார் மாதிரி, நோக்கம் என்னவோ சிறந்தது தான் ஆனாலும் திட்டமிடாமல் செய்யப்பட்டபோது ஏராளமான மக்களைக் காவு கொண்டதாகிப் போன மாதிரி ஆகிவிடக் கூடும். இந்த மாற்றங்களுக்கான செயல்திட்டத்தை வகுக்கும்போது, உத்தேசிக்கும் மாற்றங்கள் ஸ்தாபனத்தில் பணியாற்றும் மனிதர்களைப் பாதிக்கக் கூடியவை என்பதால், அவர்களுக்குப் புரிகிற மாதிரி, அவர்களைப் புதிய சூழ்நிலைக்குத் தயார் செய்கிற மாதிரிப் பக்குவமாகக் கையாள்வது என்பதில் தலைமைப் பொறுப்பில் இருப்பவர்களுக்கு முதலில் தெளிவு வேண்டும். மாற்றங்கள், தலைமையில் இருந்து ஆரம்பமாக வேண்டும். அப்படி மாற்றங்களைப் படிப்படியாக நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு தளத்துக்கும் விரிவு செய்ய வேண்டும். ஒவ்வொரு தனிநபர்/ஊழியருக்கும், மாற்றங்கள் எப்படி அவசியமானவை, எந்த அளவுக்குத் தயார் செய்து கொள்ளவேண்டும், மாற்றங்களால் சாதிக்க விரும்புவது என்ன என்பதைத் தெளிவுபடுத்தவேண்டும். இப்படி மாற்றங்களை நிர்வாகம் செய்வதில், அமுல்படுத்துவதிலேயே நிறையப் பேச முடியும். Change Management என்று கூகிளில் தேடிப் பாருங்கள். உங்களுடைய கருத்துக்களையும் தெரிந்து கொள்வதில் ஆர்வமாக இருக்கிறேன்.

ஒன்பதாவது கருத்தாக, சிக்கல்களைப் புரிந்து கொள்வது, நிர்வகிப்பது.

ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள், அதில் எதிர்பார்க்கும் விளைவுகள் என்பவை கொஞ்சம் சிக்கலானவை தான். இரண்டும் இணைந்தும் கூட்டினால் நான்கு என்று தெளிவான விடை கணிதத்தில் கிடைப்பது போல, ஒரு நிறுவனத்தை நிர்வாகம் செய்யும்போது கிடைத்துவிடுவதில்லை. தொடர்ந்து கற்றுக் கொள்ளும் நிறுவனமாக, செயல்படுத்துவதில் தெளிவான நிறுவனமாக, அப்புறம் disruptive technology என்று பார்த்தோம் இல்லையா, அப்படிக் கிடைக்கிற சின்னச் சின்ன வாய்ப்புக்களைக் கூட சமயோசிதமாகப் பயன்படுத்தத் தெரிந்த நிறுவனமாக இருந்தால், எப்படிப்பட்ட சிக்கலான தருணத்தையும் ஈடுகொடுத்து வெல்ல முடியும்.

இந்த ஒன்பதாவது கருத்தில்,காம்ப்லெக்சிடி  தியரி என்று கொஞ்சம் அறிவியல், கொஞ்சம் கணிதம் கலந்த ஒரு முறையை வைத்து நிர்வாகம் செயல்படுவதை ஒரு முக்கியமான கருத்தாக முன்வைக்கிறார்கள். Complexity Theory  என்று சொல்லப்படுகிற  இந்த முறை உண்மையிலேயே நம்பத் தகுந்தது தானா, நீடித்து நிற்கக் கூடியதுதானா என்பது தெளிவாகத் தெரியவில்லை. அல்லது, இதன் பயன்பாட்டைக் காலம் தான் சரி அல்லது தவறு எனத் தீர்மானிக்க வேண்டும் என்றும் சொல்கிறார்கள்.

பத்தாவதாக, Lean Thinking! டொயோடா கார் தயாரிப்பு முறையை முன்னுதாரணமாக வைத்து சொல்லப் படுகிற இந்த முறையை, ஒரு நிறுவனம், ஊளைச் சதையைக் குறைத்து, கட்டுமஸ்தாக உடலை வைத்திருப்பது போல, விரையங்களை முழுமையாகத் தவிர்ப்பது, தயாரிப்பின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் தவறுகள் ஆரம்ப நிலையிலேயே களையப் படுவது, ஊழியர்களின் முழுத் திறமையையும் முழுமையாகப் பயன்படுத்திக் கொள்வது என்று வரிசையாக சொல்லிக் கொண்டே போகலாம்.

இந்த ஒரு விஷயம் இரண்டாண்டுகளுக்கு முன்னால் வரவேற்கப்பட்டது போல இன்றைக்கு இல்லை. டொயோடா நிறுவனம், தங்களுடைய நிறுவனக் கலாச்சாரமாக வைத்திருந்த ஒரு தொழில், நிறுவனப் பண்பு நேற்று வரை ஆதர்சமாகக் கொண்டாடப் பட்டது, அதைத் தொடர்ச்சியாகக் கடைப்பிடிக்க முடியாமல் தோற்றுப்போன மேற்கத்திய குறிப்பாக அமெரிக்க நிறுவனங்கள், இந்த நிறுவனப் பண்பையே இன்றைக்குக் கேலி செய்யப் படுகிற ஒன்றாக மாற்றிவிட்ட சோகத்தையும், டொயோடா பிரச்சினையைத் தொட்டு  இந்தப் பக்கங்களில் முன்னரே பகிர்ந்து கொண்டிருக்கிறேன்.

1. Execution
2. The Learning Organization
3. Corporate Values
4. Customer Relationship Management.

5. Disruptive Technology
6. Leadership Development
7. Organaisational DNA
8. Strategy based Transformation
9. Complexity Theory
10.Lean Thinking

இந்தப் பத்தும் தான் இன்னும் கொஞ்ச காலத்துக்கு நீடித்திருக்கக் கூடிய கருத்துக்களாக, சொல்லப் படுகின்றன.

உங்களுடைய பார்வையில் எப்படித் தோன்றுகிறது என்பதைக் கொஞ்சம் பகிர்ந்து கொள்ளுங்களேன்!