நூற்றாண்டின் தலைசிறந்த நிர்வாகி! ஜாக் வெல்ஷ்!

ஜாக் வெல்ஷ்! அமெரிக்காவின் ஜெனெரல் எலெக்ட்ரிக் கம்பெனியின் தலைமை நிர்வாகியாக 1981 முதல் 2001 வரை இருந்து, நிறுவனத்தைத்  தொடர்ந்து ஜெயிக்கிற நிறுவனமாக மாற்றிக் காட்டியவர். நேற்று அவருடைய மரணச்செய்தியைச் சொல்லும் நியூ யார்க் டைம்ஸ்  It was a time when successful, lavishly paid corporate executives were more admired than resented. Mr. Welch received a record severance payment of $417 million when he retired in 2001. Fortune magazine named him the “Manager of the Century,” and in 2000 The Financial Times named G.E. “the World’s Most Respected Company” for the third straight year என்கிறது. 

  

2000 ஆம் ஆண்டில் தன்னுடைய சுயசரிதையை வெளியிடும் உரிமையை ஏலம் விட்டதில், 71 லட்சம் டாலர்கள்கொடுத்து டைம் வார்னர் க்ரூப்பின் புத்தகப் பிரிவு வாங்கியது என்றால் நம்ப முடிகிறதா?

  

இந்தப்புத்தகம் ஒரு கோடிப் பிரதிகளுக்கு மேல் விற்பனை ஆகியிருக்கிறது என்பதில் வியப்பதற்கு ஒன்றுமில்லை. ஒரு தலைசிறந்த நிர்வாகியின் அனுபவங்களிலிருந்து எதையாவது கற்றுக் கொள்ள வேண்டும் என்கிற தவிப்பும் ஆர்வமும் புத்தகத்தை வாங்கிய ஒவ்வொருவரிடமும் இருந்திருக்க வேண்டும். ஆனால் ஜாக் வெல்ஷ் பற்றி நான் முதலில் அறிந்து கொள்ள உதவியாக இருந்த புத்தகம், அவரும் அவர் மனைவியும் சேர்ந்து எழுதிய Winning தான்.

ஒரு தலைமை எப்படி இருக்கவேண்டும் என்று ஜாக் வெல்ஷ் இந்தப் புத்தகத்தில் விரிவாகச் சொல்கிறார். 

தலைமை என்பது மேனேஜர்களின் அடுக்குகளால் ஆனது என்றிருந்த 1970 களின் நிர்வாகக் கோட்பாடுகளை உடைத்தவர் வெல்ஷ் என்று கூடச் சொல்லலாம். மேனேஜர்களுக்கு அவர்களுடைய performance அடிப்படையில் கழித்துக் கட்டுவதை ஜெனெரல் எலெக்ட்ரிக்கில் ஆரம்பித்து வைத்தவர் அவர். அதே மாதிரி GE இன் தொழில்பிரிவுகளையும் லாபமீட்டாதவைகளைக் கழித்துக் கட்டவும் தயங்கவில்லை என்பதில் 26 பில்லியன் டாலர் வருவாய் ஈட்டிக் கொண்டிருந்த GE, 130 பில்லியன் டாலர் வருவாயை எட்டியதும், பங்குச் சந்தையில்  14 பில்லியன் டாலர் மதிப்பில் இருந்து 410 பில்லியன் டாலர் மதிப்புக்கு உயர்ந்ததும் நிகழ்ந்தது. அதேநேரம் nonperforming என நிறையப்பேரைத் தயவு தாட்சணியம் இல்லாமல் நீங்கியதால் neutron jack என்று பட்டப்பெயரும் கிடைத்தது. யூட்யூப் தளத்தில் ஜாக் வெல்ஷ் தன்னுடைய நிர்வாகக் கோட்பாடுகளை, தலைமைப்பண்பு பற்றிய கண்ணோட்டத்தை குறித்துப் பேசுகிற வீடியோக்கள் ஏராளமாகக் கிடைக்கின்றன. Winning புத்தகத்தில் நான்கு பகுதிகளாகப் பிரித்து, அவர் சொல்கிற ஒரு பகுதியை இங்கே படமாகப் பார்க்கலாம்.

ஜாக் வெல்ஷ் மிகக்குறைந்த வார்த்தைகளிலேயே தன்னுடைய கருத்தைச் சொல்லி விடுகிறார் என்கிறது NYT செய்தி: Mr. Welch distilled his management concepts into one-sentence nuggets. 

“Control your destiny, or someone else will.” 

“Be candid with everyone.” 

“Bureaucrats must be ridiculed and removed.” 

“If we wait for the perfect answer, the world will pass us by.”    

ஆனால் நிர்வாகிகளில் சூப்பர் ஸ்டாராகக் கருதப் பட்ட ஜாக் வெல்ஷ், இன்று திரும்பிப்பார்க்கையில், அவருடைய நிர்வகிக்கும் முறை பங்குதாரர்களுக்கு அதிகம் சம்பாதித்துக் கொடுக்கிற, அமெரிக்கர்களுடைய பேராசையின் அடையாளமாகவே இருக்கிறது என்றொரு பார்வையும் அண்மைக்காலங்களில் உருவாகி வருவதையும் மறுக்க முடியாது. இந்த விமரிசனமும் கூட கடந்த 11 வருடங்களில் GE சந்தித்த வீழ்ச்சிகள் காரணமாக எழுந்திருக்கலாம்.

எப்படியிருந்தாலும், இவருடைய நிர்வாகக் கோட்பாடுகளில் எடுத்துக் கொள்ளக்கூடியவை இன்றும் நிறைய இருக்கிறதென்றே எனக்குப் படுகிறது.

மீண்டும் சந்திப்போம். 

    

பத்து இல்லைன்னா பத்தாது! சரி எவ்வளவு இருந்தால் பத்தும்?

ஒரு பிராண்ட் என்றால் என்ன?

ஒரு பிராண்ட் என்பது எப்படி உருவாகிறது?


பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ் பற்றி இந்தப்பக்கங்களில் ஏற்கெனெவே கொஞ்சம் பார்த்திருக்கிறோம். ஒரே மாதிரியான தயாரிப்புக்களில் தன்னைத் தனித்துக் காட்ட உதவுகிற விதமாக என்று ஆரம்பித்த பிராண்ட், இப்போது அந்த வரையறைகளைஎல்லாம் தாண்டி, தயாரிப்பாளர் கொடுக்கும் தர உத்தரவாதம், வாக்குறுதி என்ற அளவுக்கு வந்திருக்கிறது. ஒரு நகல் எடுக்க வேண்டும், கடைக்குப் போய் ஒரு ஜெராக்ஸ் எடுத்து வா என்று சொல்கிறோம். ஜெராக்ஸ் என்பது போடோகாபியர்களைத் தயாரிக்கும் ஒரு முன்னோடி நிறுவனம். ஜெராக்ஸ் எடுப்பது என்றாலே, நகலெடுப்பது தான் என்ற அளவுக்கு இந்தப் பெயர் வழக்குச் சொல்லாக மாறிப்போனதை, அந்த நிறுவனம் தன்னுடைய ட்ரேட் மார்க் உரிமைகளை மீறுவது போல எண்ணி எவ்வளவோ விளம்பரம் செய்தும் கூட அப்படிப் பயன் படுத்துவது குறையவில்லை!

"உங்களுடைய டாகுமெண்டை ஜெராக்ஸ் செய்ய முடியாது; ஆனால் ஜெராக்ஸ் பிராண்ட் காபியிங் மெஷினில் அதை நகல் எடுக்க முடியும்!" இப்படி ஜெராக்ஸ் நிறுவனம் செய்த விளம்பரம், எடுபடவில்லை என்பது, ஒரு பிராண்ட் தன்னைப் பற்றிய தாக்கத்தை பயன்படுத்துகிறவர்களிடையில் எப்படி நிலை நிறுத்திக் கொள்கிறது என்பதற்கு ஒரு சிறந்த உதாரணம்!

ஆரம்பத்தில், ராஜா சோப், அல்லது ஆண்டி சோப் என்று ஒரு பிராண்டை உருவாக்கச் செய்யப்படும் ஆரம்பிக்கும் விளம்பரம், மெல்ல மெல்ல, இது ரொம்ப ரொம்ப நல்ல சோப் என்று ஆரம்பித்து, உங்கள் காசைக் கரைக்காமல், அழுக்கைக் கரைக்கும் சோப் என்றெல்லாம் வர்ணித்து வளர்ந்து, கடைசியில் தயாரிப்பைப் பற்றிய  ஒரு குறைந்தபட்ச உத்தரவாதமாக,தரத்தைக் குறித்த வாக்குறுதியாக இன்றைக்கு ஆகியிருக்கிறது. ஆக ஒரு சோப்பாக இருக்கட்டும் அல்லது வேறெந்தப் பொருளாக, சேவையாக இருக்கட்டும், ஒரு பிராண்ட் என்பது, அது அளிக்கும் வசதிகள், தரம் குறித்த உத்தரவாதமாக இன்றைக்கு இருக்கிறது. 

" A brand is the set of expectations, memories, stories and relationships that, taken together, account for a consumer’s decision to choose one product or service over another."

பிராண்ட் என்றால் என்னவென்று  இப்படித் தன்னுடைய  கருத்தாக சேத் கோடின் சொல்கிறார்!

இந்த அம்சத்தை முந்தைய பதிவுகளில் கொஞ்சம் பார்த்திருக்கிறோம். சேத் கோடினுடைய இந்தப்பதிவு, பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ், அப்புறம் சந்தைப் படுத்தும் உத்திகள் குறித்து கொஞ்சம் யோசனைகளைக் கிளப்பி விட்டது.

சேத் கோடின் இந்தப் பதிவில் சுருக்கமாக சொல்வது இது தான்! மார்கெடிங் உத்தியில், நம்மிடம் ஏற்கெனெவே இருப்பதைப் பற்றி, அல்லது உபயோகித்துக் கொண்டிருக்கும் ஒரு பொருளைப் பற்றிய அதிருப்தியை எழுப்புவதன் மூலம் தங்களுடைய பொருட்களைத் தள்ளி விடுகிறார்கள்! நாம் உபயோகித்துக் கொண்டிருப்பதில், நாம் சந்தோஷப் படக் கூடியது அனேகமாக இல்லை என்று சொல்லும் போது, மறைமுகமாகத் தங்களுடைய தயாரிப்பு அப்படி சந்தோஷத்தைத் தரும் என்று சொல்கிறார்கள். இப்படிப் பட்ட விளம்பரங்களில் எந்த அளவுக்கு உண்மை இருக்கிறது? 

வாடிக்கையாளருடைய திருப்தி என்பது இங்கே, பெயருக்கு மட்டுமே என்பது தான் உண்மை!

சந்தைப் படுத்தும் போது மார்கெடிங் உத்திகள் ஒரு பிராண்டை உருவாக்குவது மட்டும் இல்லை, ஏற்கெனெவே இருப்பதைக் கேள்விக்குள்ளாக்குவது, அதன் மீது ஒரு சந்தேகம், அதிருப்தியைத் தோற்றுவித்துத் தன்னுடைய தயாரிப்பை விற்பனை செய்வது என்பதாகவும் இருக்கிறது. உதாரணத்துக்கு, ஒரு டூத் பேஸ்டையே எடுத்துக் கொள்வோம்! அது எந்த பிராண்டாக இருந்தாலும், அடிப்படை அம்சங்கள் பொதுவாகத் தான் இருக்கும். 

தனித்துக் காட்டுவதற்காக, இது ஸ்பெஷல் பார்முலா, கிராம்பு, புதினா போன்ற மூலப் பொருட்களைக் கொண்டது என்று கொஞ்சம் வித்தியாசப் படுத்திக் காட்டுகிற முயற்சி ஒருவிதம்! அப்புறம் இது அதைச் செய்யும், அது இதைச் செய்யும் என்றமாதிரியான எக்ஸ்ட்ரா பிட்டிங்குகள் இன்னொரு விதம்!

இது போக,ஏற்கெனெவே மார்க்கெட்டில் வலுவாகக் காலூன்றிக் கொண்டிருக்கிற ஒரு பிராண்டைக் கொஞ்சம் அதிருப்தி சந்தேகம் ஏற்படுகிற மாதிரி செய்யப்படும்  விளம்பர உத்திகள்......!
 

கொஞ்ச காலத்துக்கு முன்னால், தொலைகாட்சி விளம்பரங்களில் பெப்சோடென்ட்  பற்பசைக்காக, இரண்டு சிறுவர்களை வைத்து எடுக்கப்பட்ட கமெர்ஷியல்  "பத்து இல்லைன்னா பத்தாது!" நினைவு வருகிறதா? அதில் பெப்சொடென்ட் உபயோகிக்கும் ஒரு சிறுவன், மற்றவனைப் பார்த்து "என்னோடது பத்து வேலைகளை செய்யும், உன்னோடது..?" என்று கேட்க, அவன் தயங்கித் தயங்கி ஒன்று இரண்டு என்று என்ன ஆரம்பித்து ஆறு வரை எண்ண, முதல் பையன் பத்து இல்லைன்னா பத்தாது என்று ஒரு பன்ச் லைன் வைத்துச் சொல்லி முடிக்கும் அந்த விளம்பரம் நினைவுக்கு வருகிறதா?

கோல்கேட் தயாரிப்பைக் குறிவைத்துச் செய்யப்பட்ட அந்த விளம்பரம், நன்றாகவே வேலை செய்தது! தனக்குப் போட்டியே இல்லை என்று இருந்த கோல்கேட் நிறுவனம், இந்த மாதிரி விளம்பர உத்திகளால், பற்பசை செக்மெண்டில் தன்னுடைய பங்கில் கணிசமான பகுதியை இழக்க வேண்டி வந்தது. 

இந்த பத்து இல்லைன்னா பத்தாது விளம்பரத்தை எப்படி சமாளித்தார்கள்? என்ன செய்தார்கள்?

பத்து இல்லைன்னா பத்தாது என்பதற்குப் பதிலாக, கோல்கேட் டோடல் 12 என்ற பற்பசையை அறிமுகம் செய்தது! பத்தை விடப் பன்னிரண்டு பெரிது என்று சொன்ன மாதிரியும் ஆயிற்று, போட்டியாளரை விட இன்னும் அதிகமாக இரண்டு கூடுதல் அம்சங்களை அறிமுகம் செய்திருக்கிறோம் என்ற மாதிரியும் ஆயிற்று.  

இப்படிச் செய்ததனால், சரிந்துபோன அல்லது இழந்த மார்க்கெட்டை மறுபடியும் முள்ளுமுனை நொறுங்காமல் பிடித்துவிட்டார்கள் என்று அர்த்தமில்லை! அது சாத்தியமும் இல்லை! 

என்ன, இப்போது பத்து இல்லைன்னா பத்தாது என்ற பன்ச் லைன் காலாவதியாகிப் போய்விட்டது, அவ்வளவு தான்! அவர்கள் பன்னிரண்டு என்று வந்துவிட்டதனால் இவர்கள் பதினாலு, பதினாறு என்று கூட்டிக் கொண்டே போவது மார்கெடிங் அபத்தமாக இருக்கும்.

இப்போதைக்கு ஓய்ந்து விட்ட மாதிரித் தோன்றுகிற இந்த விளம்பர யுத்தம், அதாவது தங்கள் பொருளை விற்பனை செய்வதற்குப் போட்டியாளரின் தயாரிப்பில் அதிருப்தி அல்லது சந்தேகத்தை எழுப்புகிற உத்தி, வேறு ஒரு வடிவத்தில் இன்னும் கொஞ்ச காலம் கழித்து நிச்சயம் வரும்!

இதைச் சொல்லும்போது,இதற்கு முன்னால் 1980களில் கோக கோலாவுக்கும் பெப்சி கோலாவுக்கும் நடந்த சந்தையைப் பிடிக்க நடந்த விளம்பர யுத்தம், அதில் புதுமையைச் செய்கிறேன் என்ற பெயரில் கோக கோலா செய்த ஒரு சிறு சறுக்கலை பெப்சி நன்றாகப் பயன்படுத்திக் கொண்ட விதம், அப்போது சறுக்கிக் கீழே விழுந்ததில் இருந்து எழுந்து நிற்பதற்குள், பெப்சி சந்தையின் ஒரு பகுதியைப் பிடித்துக் கொண்டதோடு, வலுவாகக் காலை ஊன்றிக் கொள்ளவும் வழி செய்தது. இந்த கோலா யுத்தத்தில் இருந்து  பாடங்களைக் கற்றுக் கொள்ள முடிந்த பல நிறுவனங்கள் அதே தவறைத் தாங்களும் செய்யாமல் இருக்க ரொம்பவே பிரயாசைப் பட வேண்டி வந்தது. சந்தைப் படுத்துதல், மார்கெடிங், விளம்பர உத்திகள் என்று பார்க்கும் போது கோலா யுத்தம் அவசிய தெரிந்து கொள்ள வேண்டிய அதே நேரம் சுவாரசியமானதுமான ஒன்று.

இப்போது பெப்சி விளம்பரங்களைக் கவனித்துப் பார்த்தால், தங்களை இளமையாகப் பிரகடனடப் படுத்திக்  கொள்வதில், இளைஞர்களைக் குறிவைத்து மட்டுமே விளம்பரம் செய்வதில் குறியாக இருப்பது தெரிய வரும்!

பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ் பற்றி வாசகர்களுடைய கருத்தை முந்தைய பதிவுகளில் வேண்டியிருந்தேன்! இங்கே வந்து வாசிப்பவர்கள் கவனமாக அதைத் தவிர்க்கிற மாதிரி தெரிகிறதே!! 

நண்பர் மாணிக்கம், பின்னூட்டத்தில்  மார்கெடிங் துறையையும், பிராண்ட் இமேஜ் கான்செப்டையும் ஒன்றாகப் போட்டுக் குழப்பிக் கொண்ட மாதிரித் தோன்றுகிறது.சந்தைப் படுத்துகிற உத்தி, மார்கெடிங் என்பது, உங்களுக்குத் தேவையே இல்லாத ஒன்றைக் கூட உங்களுக்கு மிக மிக அவசியமானது  என்று நம்பவைத்து, ஒரு பொருளை அல்லது சேவையை உங்கள் தலையில் கட்டிவிடுவது! 

உதாரணத்துக்கு, எச் சி எல் கம்பனியைச் சேர்ந்த நிர்வாகி  வினீத் நாயர் என்பவர், employees first, customers second என்ற அடிப்படையில் அடிக்கடி எழுதிக் கொண்டிருப்பார். ஆனால் நடைமுறையில் எப்படி இருக்கிறது, என்பது எச் சி எல் கம்ப்யூட்டரை வாங்கிவிட்டு , அதன் தரக் குறைவு, சேவைக் குறைவுக்காக  நான் போராடிக் கொண்டிருப்பதில் நேரடியாகவே பார்த்து விட்டேன். அஞ்சு பில்லியன் டாலர் கம்பனி என்று அவர்கள் பீற்றிக் கொள்வதில், வாடிக்கையாளருக்கு என்ன பலன்? தங்களுடைய டீலர்களை எப்படி நடத்துகிறார்கள் என்பதையுமே, ஸ்டாப் அண்ட் கோ தாமோதரனுடைய அனுபவத்தில் பார்த்திருக்கிறேன்! கம்பனி சரியாக இருந்தால் டீலர்கள் மோசடி செய்ய முடியாது. வினீத் நாயருடைய கூற்றுப்படி எச் சி எல்லில் வாடிக்கையாளர்கள் இரண்டாம் மூன்றாம், அல்லது கடைசிப் பட்சம் தான்!

மார்கெடிங் உத்தி வேறு, பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ் என்பது வேறு!

ஒரு பொருள் அல்லது சேவையைத் தரம், உத்தரவாதம் என்ற அடிப்படையில் தனித்துத் தெரிகிற மாதிரி உறுதிப்படுத்தும் விதத்தில் தான் பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ் உருவாகிறது. எதற்கும் ஹார்வர்ட் பிசினெஸ் ரெவ்யூ தளத்தில் ஐந்து ஆண்டுகளுக்கு முன்னால் வெளியான இந்தக் கட்டுரையை ஒரு தரம் வாசித்துப் பார்த்து விடுங்கள்! மார்கெடிங் துறையில் செய்யப்படும் கோளாறுகள் எப்படி ஒரு பிராண்ட் அல்லது அதன் இமேஜைப் பல சமயங்களில் பதம்பார்த்து விடுகின்றன என்பதையும் கொஞ்சம் தெரிந்து கொள்ளலாம்!

சண்டேன்னா மூணு! மூணில் இது ஒண்ணு !

பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜ், இதெல்லாம் தெரிந்த பெயர்கள் தான்! ஆனால் ஒரு பிராண்ட் என்பது என்ன?   

இந்த பிராண்ட், பிராண்ட் இமேஜைப்பற்றி முன்னம் கொஞ்சம் பேசியிருக்கிறோம்! இப்போது மறுபடியும்....!

ஒரு பிராண்ட் என்பது நேற்றைக்கு அறியப்பட்ட விதத்தில் இருந்து ரொம்பவுமே வித்தியாசப்பட்டு,  பிராண்ட் என்பது ஒருதயாரிப்பாளர் அல்லது சேவையை  வழங்குகிறவர் கொடுக்கும் உத்தரவாதம், அதை நம்புகிற வாடிக்கையாளர் என்று தெளிவாக வரையறை செய்து கொண்டு வளர்ந்துகொண்டிருக்கிறது.

பிராண்ட் இமேஜ் என்ற குறியீட்டுச் சொல்லை வைத்து இந்தப்பதிவில் தேடுங்கள்! இதற்கு முன்னால் இந்த சப்ஜெக்டை எடுத்துப் பேசிய பதிவுகள் கிடைக்கும். அதற்கு முன்னோட்டமாக......

ஒரு பிராண்ட் எப்படி இருக்கக் கூடாது என்பதை ஒரு சின்னப் படமாக......
 
இங்கே பிராண்டுகள் வளரும் லட்சணம் எப்படி என்பதை இடதுபக்கம் இருக்கும் எச் சி எல் கம்ப்யூட்டரும், சர்வீஸ் படுத்தல்களும் என்ற பத்தியில் கொஞ்சம், லிங்கில் விரிவாகவும் பார்க்கலாம்.

கொஞ்சம் யோசித்துவிட்டு எனக்கும் சொல்லுங்கள்! பேசுவோம்!




 

ஒரு பிராண்ட் உருவாகும் விதம்........!

ஒரு புது விஷயத்தைப் பார்க்கிறோம். அது ஒரு பிராண்டாக மாறுவதற்கு என்னென்ன அவசியம்?

எல்லோருக்கும் அது ஏற்கத் தகுந்ததாக அல்லது ஒத்து வரக்கூடியதாக எடுத்த எடுப்பிலேயே அமைவது மிகவும் அபூர்வம். உண்மையைச் சொல்லப் போனால் அது  அப்படி இருக்க வேண்டிய அவசியமும் இல்லை. எந்த ஒரு புதுமையையும் மிகக் குறைந்த சதவீத மக்கள் மட்டுமே உடனடியாக ஏற்றுக் கொள்கிறார்கள்.

ஒரு பிராண்ட் அல்லது சேவையை அறிமுகப் படுத்தும் போதே அது அத்தனை பேராலும் ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடியதாக இருக்க வேண்டும் என்று எதிர்பார்ப்பதும் கூட ஒரு விதமான தவறான கண்ணோட்டம் அல்லது அடிப்படை உண்மையை.புரிந்துகொள்ளத் தவறுவதால் தான். உண்மையில் அப்படி நிகழ்வதே இல்லை!

அப்படியானால், பெரும்பான்மையான ஜனங்களைக் குறிவைத்து எந்த பிராண்டும் செயல்படுவது இல்லையா? பெரும்பான்மையான ஜனங்களின் ஆதரவு இருந்தால் அல்லவா ஒரு பிராண்ட் நீடித்து நிற்க முடியும் என்று கேட்கிறீர்களா? ஒரு பிராண்டாக உரு மாறுவது என்பது, பெரும்பாலான மக்களால் ஏற்றுக் கொள்ளப் படுவதில் தான் போய் முடிகிறது.

உண்மையைச் சொல்வதென்றால், ஒரு வெற்றிகரமான புது பிராண்டை சந்தைப் படுத்துகிறவர்கள், விளம்பரம் செய்பவர்கள் பெரும்பான்மையினர் கவனத்தை ஈர்ப்பதற்கு உடனடியாக எந்த முயற்சியையும் செய்வதில்லை. புதுமையை விரும்புகிற, ஏற்றுக் கொள்கிற ஒரு சிறு சதவீத மக்களை மட்டுமே குறி வைக்கிறார்கள். அவர்களிடம் தங்களுடைய ப்ராண்டைக் கொண்டு சேர்ப்பதில் தனிக் கவனம் எடுத்துக் கொள்கிறார்கள்.

அப்படியானால், அந்த பெரும்பான்மை...?

அவர்கள் தானாகவே தேடி வருவார்கள்!

அதை விட்டு விட்டு, எல்லோரையும் ஒரே நேரத்தில் குறிவைத்து செய்யப் படுகிற முயற்சி, நம்மூர் சோஷலிசம் மாதிரி நீர்த்துப் போனதாக அல்லது நீர் மேல் எழுதி வைத்த எழுத்துப் போலத் தான் இருக்கும்.

கொஞ்சம் யோசித்துப் பார்த்துவிட்டு உங்கள் கருத்தைச் சொல்லுங்கள்!

நிறுவனப் பண்புகள்...!

Organizations, Organizational behaviour  இப்படி ஒரு நிறுவனம், நிறுவனப் பண்புகளைப் பற்றிப் பேசிப் பல  நாட்களாகி விட்டது இல்லையா?

சேத் கோடின் என்ற பதிவர்! இந்தப் பக்கங்களில் ஏற்கெனெவே அவருடைய பதிவுகளைத் தொட்டுப் பலமுறை பார்த்திருக்கிறோம்! நிறுவனம் என்பது என்ன? நிறுவனப் பண்புகள் என்பது என்ன? இந்தியச் சூழ்நிலைகளில், நாம் நினைத்துக் கொண்டிருப்பதற்கு நேர்மாறாகத் தான்  இவைபற்றிய விவரம், விளக்கம், வியாக்கியானம் இருப்பதைப் பார்த்துக் கொண்டிருக்கிறோம். நிறுவனப் பண்புகளைக் குறித்த பதிவொன்றை சென்ற மாதம், சேத் கோடின் பதிவுகளில் படித்தது, தொடர் சிந்தனையைத் தூண்டுவதாக இருந்தது.

இங்கே பெரும்பாலான நிறுவனங்கள், குறிப்பாக அரசுத்துறை, பொதுத்  துறையில் இயங்குபவை  தங்களை ஒரு கட்டமைக்கப் பட்ட, ஒரு இலக்கை நோக்கிப் பயணிக்கிற அமைப்பாகவே உணராமல், ஏதோ எடுத்தேன் கவிழ்த்தேன் என்ற ரீதியிலேயே செயல் படுவதையும், என்ன நோக்கத்திற்காக நிறுவனம் தொடங்கப்பட்டதோ அதற்கு எதிராகவே பல தருணங்களில் செயல்படுவதையும் பார்க்க முடியும். ஒரு சரியான தலைமை இல்லாதது, தெளிவான செயல் திட்டம் இல்லாதது, ஒரு தெளிவான பார்வை இல்லாதது இப்படி இந்த அமைப்புக்கள் குறைப் பிரசவங்களாகவே இருப்பதற்குக் காரணங்களை அடுக்கிக் கொண்டே போகலாம்.

சமீபத்தில் சேத் கோடின் பக்கங்களில் கார்பரேட்டுகளுக்கு மனசாட்சி கிடையாது

என்ற தலைப்பிலான பதிவைப் படித்துவிட்டு, இங்கே உள்ள பல நிறுவனங்களுடைய பிரச்சினைகளோடு, குறிப்பாக பொதுத்துறையில் இயங்கும்  ஒரு புள்ளிராசா வங்கியின் தோற்றுக் கொண்டே இருக்கும் இயல்போடு பொருத்திப் பார்த்து யோசித்துக் கொண்டிருந்தேன். பல பொதுத்துறை நிறுவனங்களுக்கு மனசாட்சி மட்டுமில்லை, குறைந்தபட்ச மூளை கூடக் கிடையாது. எல்லாம் ஹிஸ் மாஸ்டர்ஸ் வாய்ஸ் தான்! கைப்புண்ணுக்குக் கண்ணாடி தேவை இல்லை என்பது, நன்றாகவே புரிகிறது.ஆனால் என்ன செய்ய?!

சேத் கோடின் சொல்வதைக் கொஞ்சம் என்னவென்று பார்த்து விடலாம்! அவர் சொல்கிறார், நிறுவனங்களுக்கு மனசாட்சி கிடையாது, அதெல்லாம்  அங்கே உள்ள நபர்களுக்கு மட்டும் தான்!

"நான் என்ன செய்யட்டும், என்னுடைய துறைக்கென்று ஒரு கொள்கை இருக்கிறது!", "நான் இங்கே வேலைதான் செய்கிறேன்" , "என்ன பண்ணுவது? இது என்னுடைய வேலை" இப்படிச் சொல்கிறபோதே, உங்களுடைய மனசாட்சியையும் கழற்றி வைத்து விட்டு, உங்கள் பொறுப்பைத் தட்டிக் கழிக்கிறீர்கள் என்கிறார் சேத் கோடின்

பொறுப்பைத் தட்டிக் கழித்து விட்டு, வேறெவர் மீதோ பழியை சுமத்தி விடுவது கொஞ்சம் சிரமமே இல்லாத குறுக்குவழிதான்! எதற்கு? இந்த மாதிரி ஆசாமிகளால் நிரப்பப் பட்ட நிறுவனம் அல்லது பிராண்ட், வேகமாகக் காணாமலேயே போவதற்குத் தான்! 

முந்தைய நாட்களைப் போல அல்லாமல், நிறுவனங்களுக்கு இப்போது அதிக பலம், முதிர்ச்சி இருக்கிறது. எந்த அளவுக்குத் தங்களை ஒருங்கிணைத்துக் கொண்டு, திறமையாக, வேகமாகச் செயல் படுகிறார்களோ அந்த அளவுக்கு பொருளாதாரத்தையும் மக்களையும் மாற்றக் கூடிய வல்லமை உள்ளதாக இருக்கிறது.இப்படிச் சொல்கிற சேத் கோடின், ஆகக் கூடி நாம் செய்ய வேண்டியதெல்லாம், தனிநபர்களாகப் பார்த்து,  யாரோ வந்து இதை நீ தான் பொறுப்பேற்று நடத்த வேண்டும் என்று சொல்கிற வரை காத்திருக்காமல், (அப்படி எவரும் வந்து சொல்லவும் மாட்டார்கள் ) தாங்கள் என்ன செய்ய வேண்டும், எப்படி செய்ய வேண்டும் என்பதற்கு முழுப்பொறுப்பேற்று செயல்பட்டாகவேண்டும் என்றும் முத்தாய்ப்பாகச் சொல்கிறார்.

இந்தப் பதிவைப் படித்துவிட்டுக் கொஞ்சம் யோசித்துக் கொண்டு இருந்ததில், ஏன் சில  நிறுவனங்கள், குறிப்பாகப் பொதுத்துறை நிறுவனங்கள், கற்றுக் கொள்ளும் நிறுவனங்களாகத் தங்களைப் புதுப்பித்துக் கொள்ளத் தவறிக் கொண்டே இருக்கின்றன என்பதைப் பார்த்தபோது, அருவருப்பும் ஆயாசமும் தான் மிஞ்சியது.

ஒரு நிறுவனம், கற்றுக் கொள்ளும் நிறுவனமாக, மாற்றங்களுக்குத் தன்னைத் தகவமைத்துக் கொள்ளும் திறனுடையதாக இருக்கிறதா என்பதை எப்படி அளவிடுவது? எதை வைத்துத் தெரிந்து கொள்வது?

எந்த ஒரு நிறுவனமும், ஒரு குறைந்தபட்ச நோக்கங்களை அடிப்படையாகக் கொண்டு தான் கட்டப் படுகிறது. அந்த நோக்கங்களை நிறைவேற்ற மனிதர்கள்  தேவைப்படுகிறார்கள். அப்படித் தேவைக்காகத் தேர்ந்தெடுக்கப்படும் மனிதர்கள், எந்த அளவுக்கு நிறுவனத்தின் நோக்கங்களைப் புரிந்து கொண்டு செயல்படுகிறார்களா என்பது முதலில்! 

அதற்கப்புறம், அதை நிறைவேற்றுவதில் எந்த அளவுக்குத் திறமை, ஈடுபாட்டுடன் செயல் படுகிறார்கள் என்பது! இந்த இரண்டுக்கும் இடைவெளி எதுவும் இருக்கிறதா என்ற சுய சோதனை, இடை வெளியை நிரப்ப என்ன செய்கிறார்கள் என்பது அடுத்து. ஆக இப்படி  ஒரு நிறுவனம் நல்ல முறையில் இயங்குகிறதா இல்லையா என்பது ஒரு புறம்! காலத்துக்கேற்ற படி, மாற்றங்களுக்குத் தயாராக இருப்பது, மாற்றிக் கொள்வதும் இன்னொரு புறமுமாக, ஒரு நிறுவனம், அதில் உள்ள நபர்கள் பண்புகளை வளர்த்துக் கொண்டாக வேண்டி இருக்கிறது. 

ஆக நிறுவனப் பண்புகள் என்று சொல்லும்போதே, அது அதில் பணியாற்றும் மனிதர்களுடைய ஒட்டு மொத்தப் பண்பை அளவீடாகக் கொண்டு சொல்லப் படுவது என்பது தெளிவு.

எந்த ஒரு நிறுவனமாக இருக்கட்டும், அது ஒரு கற்றுக்கொள்ளும் நிறுவனமாக இருக்கிறதா, வெற்றிகரமாகச் செயல் படுகிறதா என்பதை, அந்த நிறுவனம் சந்திக்கும் பிரச்சனைகளை எப்படி எதிர் கொள்கிறது என்பதைக் கவனித்தாலே புரிந்து கொள்ளக் கூடியது தான்.

ஒரு பிரச்சினை சவாலை எதிர்கொள்ளும் தருணத்தில் ----

முதலாவதாக, அந்தப் பிரச்சினை அல்லது சவாலைப் புறக்கணிக்கிறார்களா , அதற்குரிய முக்கியத்துவத்தைப் புரிந்து கொள்ளத் தவறுகிறார்களா?

இரண்டாவதாக, அடுத்தவர் மீது பழியைத் தூக்கிப் போட்டுவிட்டு ஒதுங்கிக் கொள்கிறார்களா?

மூன்றாவதாக, இந்த மாதிரிப் பிரச்சினை, புகார், குறை எப்போதுமே இருப்பது தான் என்ற மாதிரி அதைக் குறித்து ஒன்றும் செய்யாமல் இருக்கிறார்களா? என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதில் கவனம் செலுத்தத் தவறுகிறார்களா?

இந்த மூன்று கேள்விகளில் எந்த ஒன்றிற்கும் ஆமாம் என்பது பதிலாக இருக்குமானால், அந்த நிறுவனம் கற்றுக் கொள்ளத் தவறுகிற, சீக்கிரமே காலாவதியாகிப் போய்விடக் கூடிய நிறுவனம் தான் என்பதில் எந்த சந்தேகமும் வேண்டாம்! அப்புறம், அதில் உள்ள ஆசாமிகளுமே கூட, அதே கதிக்குத் தான் போகவேண்டியவர்கள் என்பது தனியாகச் சொல்ல வேண்டிய ஒன்றா என்ன!

இப்படி இல்லாமல்-----

பிரச்சினைகள், புகார்கள், குறைபாடுகள் எல்லாம் அந்த நிறுவனம் செயல்படும் விதத்தில், பின்பற்றும் நடைமுறைகளில் தான் இருக்கிறது என்பதைப் புரிந்து கொண்டு, அந்தப் பிரச்சினைக்குத் தீர்வு காண்பதிலும், அதே மாதிரி எதிர்காலத்தில் நிகழாமலும் பார்த்துக் கொள்ளும் பொறுப்பை, அந்த நிறுவனத்தில் ஒவ்வொரு மட்டத்திலும் பணியாற்றுகிறவர்கள் முன்வந்து ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடியவர்களாக இருக்கிறார்கள் என்றிருந்தால், அந்த நிறுவனம் தன்னுடைய அனுபவங்களில் இருந்து கற்றுக் கொள்ளக் கூடிய நிறுவனமாக  இருக்கிறது, மாறிவரும் சூழலுக்கேற்றபடி, தன்னைத் தகவமைத்துக் கொள்ளவும், தன்னுடைய திறமையைப் பெருக்கிக் கொள்ளவும் தெரிந்த வளரும் நிறுவனமாகவும் இருக்கிறது.

பிரச்சினைகள், அவை விடுக்கும் சவால்கள் என்பவை பயமுறுத்துபவையோ, தலையைச் சீவி விட்டுப் போகிறவையோ அல்ல! திறமைகளை வளர்த்துக் கொள்ளக் கிடைக்கும் அற்புதமான வாய்ப்புத் தான்! பிரச்சினை என்று பார்த்தால், பிரச்சினைதான்! அதே நேரம், அதில் இருந்து பாடம் கற்றுக் கொள்ளத் தயாராக இருப்பவர்களுக்கு, அது ஒரு கற்றுக் கொள்ளும் அனுபவம் மட்டுமல்ல, அதையும் தாண்டி அடுத்த கட்டத்துக்குக் கொண்டு சேர்க்கும் ஏணியாகவும் இருக்கிறது.

இதில் புள்ளிராசா வங்கி எங்கே வருகிறது என்று கேட்கிறீர்களா?

புள்ளிராசா வங்கி,  தலையில் இருந்து வால் நுனி வரை, எவருக்கும் தன்னுடைய பொறுப்பு என்னவென்பதே இன்றைக்கும் தெரிந்து கொள்ளாமலேயே வண்டி ஒட்டிக் கொண்டிருக்கிறது. பிரச்சினைகள், புகார்கள் வெடித்து வெளியே வரும் வரை எவரும் எதுவுமே செய்ய மாட்டார்கள்,   அப்படி வரும் சமயத்தில், எவர் மீதாவது பழியைச் சுமத்தி வெளியே அனுப்பி விட்டால், தலையை சீவ உத்தரவு போட்டு விட்டால்  எல்லாம் சரியாகப் போய்விடும் என்று நம்பி செயல்பட்டுக் கொண்டே புள்ளிகள் அதிகமாகிக் கொண்டிருக்கிற பொதுத் துறை வங்கி அது!

அவ்வளவு தான்!

தலைவர்கள் எப்படி ஜெயிக்கிறார்கள்......?!

 

தலைமைப் பண்பு, தலைவர்கள் எப்படி ஜெயிக்கிறார்கள் என்ற தலைப்பில், ஸ்ட்ராடெஜி அண்ட் பிசினெஸ் தளத்தில் வெளியாகியிருந்த ஒரு கட்டுரையின் அடிப்படையில், இன்னும் பத்தாண்டுகளுக்காவது நீடித்து  நிற்கக் கூடியதான மிகச் சிறந்த கருத்துக்கள் என்று ஒரு பத்துக் கருத்துக்களின் பட்டியலில், இந்த முதல் ஐந்தை முந்தைய பதிவில் பார்த்திருக்கிறோம்! இந்தக் கட்டுரையே 2005 இல் வெளி வந்தது தான் என்றாலும் இன்றைக்கும் பொருந்தக் கூடியதாக இருப்பதனாலேயே அதன் கருத்தை வைத்து எழுதப் பட்ட பதிவு அது. அந்த முதல் ஐந்து கருத்துக்கள் அல்லது காரணங்கள்!

1. Execution
2. The Learning Organization
3. Corporate Values
4. Customer Relationship Management.
5. Disruptive Technology

இந்த ஐந்தாவதான டிஸ்ரப்டிவ் டெக்னாலஜி --- Disruptive Innovation! இந்த வார்த்தைப் பிரயோகத்தை உருவாக்கிய பேராசிரியர் கிளேடன் க்றிஸ்டென்சென் வலைத்தளத்துக்கு லிங்க் இருந்ததைப் பார்த்து, அவர் சொன்னதைப் பார்த்திருப்பீர்கள் என்று நம்புகிறேன். மேலாண்மை இயலின் குரு என்று  அழைக்கப்படும்  C K பிரஹலாத்  மறைவை ஒட்டி அஞ்சலிப்பதிவில், இங்கே கடலூரில் வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம், அதையே மேலாண்மை இயலில், பிரமிடின் அடித்தளத்தில் குவிந்து கிடக்கும் வளங்கள் என்று பிரஹலாத் சொன்னதைக் குறிப்பிட்டிருந்ததை, நினைவு படுத்திக் கொள்ள முடியுமானால், பேராசிரியர் கிளேடன் க்றிஸ்டென்சென் சொல்வதைப் புரிந்துகொள்வதில் சிரமம் இருக்காது.

வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம் என்ன?  என்று இந்தப் பதிவில் ஆரம்பித்தது, பின்னூட்டங்களில் கொஞ்சம் விவாதம் திசை மாறிப் போய்விடவே அப்படியே அந்தரத்தில் நிற்கிறது.எந்தப் புதுமையானாலும், ஒரு கட்டத்தில் பழசாகிப் போய் வழக்கொழிந்து விட வேண்டியது தான் என்பதைத் தனியாகச் சொல்ல வேண்டுமா என்ன?!

ஒரு சின்னக் கதையைப்  பார்ப்போம்! கதைக்குப் பின்னால் உள்ள முழு செய்தி, தகவல்களைத் தெரிந்து கொள்ள இங்கே.

1904 இல் அமெரிக்காவில் மிசெளரி மாநிலத்தில் செயின்ட் லூயி என்ற இடத்தில் ஒரு கண்காட்சி நடந்து கொண்டிருந்த சமயம். ஒரு கடையில் ஐஸ் க்ரீம் விற்பனை நடந்து கொண்டிருந்தது. அடுத்த கடையில்,. சோளமாவினால் செய்யப் பட்ட வா ஃபர்கள் தயாரிக்கிற கடை ஒன்று.ஐஸ்க்ரீம் விற்பனை செய்கிற கடையில் ஐஸ்க்ரீம் வைத்துக் கொடுக்கிற கண்ணாடிக் கோப்பைகள் தீர்ந்துபோய்விட்டது. பக்கத்துக் கடையில் ஏதாவது செய்து தர முடியுமா என்று கேட்டதில் உருவானது தான் இன்றைக்கும் மிகப் பிரபலமாக இருக்கும் கோன் ஐஸ் க்ரீம்! இந்தக் கோன்களின் வசதி என்னவென்றால்,  அப்படியே ஐஸ்க்ரீமோடு சேர்த்து சாப்பிட்டு விடலாம்! தனியாக சுவை என்று இல்லாவிட்டாலும், ஐஸ்க்ரீமோடு சேர்த்து சாப்பிடும் போது ஒரு வித்தியாசமான அனுபவமாக இருக்கிறதல்லவா! இன்றைக்கு நமக்குப் பழகிப் போய்விட்டபடியால், இந்த யோசனையில் என்ன இருக்கிறது என்று அலட்சியமாகத் தோன்றலாம். ஆனால், அறிமுகம் செய்யப்பட அந்த ஆரம்ப நாட்களில் இந்த கோன்  ப்ளஸ் ஐஸ் க்ரீம் மிகப் பெரிய சக்சஸ் பார்முலாவாக இருந்தது.  இன்றைக்கும், உலகமெங்கும் ஐஸ்க்ரீம் வர்த்தகத்தில் கோன் ஐஸ்க்ரீம் செக்மென்ட் குறிப்பிடத் தகுந்த சதவீதம் இருக்கிறது.

தனித்தனி சம்பவங்கள், உதாரணங்களைப் பிடித்துக் கொண்டு விவாதத்தைத் தொடர்ந்தால் விவாதம் திசைமாறித் தான் போகும். இதை மனதில் வைத்துக் கொண்டு மீதம் உள்ள ஐந்தையும் பார்த்துவிடுவோமா?

ஆறாவதாக, தலைவர்களை உருவாக்குதல்.

இதுவரை நமக்குக் கற்றுக் கொடுக்கப் பட்டதெல்லாம் தனக்கொரு பாதை வகுக்காமல் தன் தலைவன் வழியிலே நடப்பான் என்ற மாதிரித் தான். இந்த மாதிரி நடந்து நடந்து நிறுவனங்களும் சரி, நாடுகளும் சரி குட்டிச் சுவராகிப் போனது தான் மிச்சம். தலைமை தாங்க என்னவோ சிலருக்கு மட்டுமே தகுதி இருப்பதுபோலவும், அந்த மாதிரி சரியான ஆட்களைத் தேர்ந்தெடுத்து சரியான இடத்தில் அமர்த்தி வைப்பது என்பது எந்த லட்சணத்தில் இருக்கும் என்பதை, நாம் தேர்ந்தெடுத்து சட்டசபை, நாடாளுமன்றம் என்று மட்டுமில்லை, தம்மாத்தூண்டு வார்டு கவுன்சிலர் வரை பார்த்துக் கொண்டு தான் இருக்கிறோம் இல்லையா? நான் ஆளப் பிறந்தவன், ஆத்திரப் பட மாட்டேன் டைப் ஆசாமிகள் எவருமே உண்மையில் இல்லை. அப்படிச் சொல்பவர்கள் உண்மையானவர்களும் இல்லை. எவரை வேண்டுமானாலும், தலைமைப் பொறுப்புக்களைச் சுமப்பதற்குத் தயார் செய்ய முடியும்.

தலைமைப் பண்பு என்பது உத்தரவு போட்டு, அதை நிறைவேற்றுகிறார்களா என்று வேடிக்கை பார்த்துக் கொண்டிருப்பதல்ல என்பதைப் புரிந்து கொண்டால் போதும். தலைமை என்பது மேல்மட்டம் என்பதாக இல்லாமல், சேர்ந்தே செயல்படும் அங்கமாக, ஒரு குழுவின் உயிரோட்டமாக இருக்குமானால் தலைமைப் பண்பு என்பது-- பொறுப்பை ஏற்றுக் கொள்வது, பொறுப்புடன் செயல் படுவது, தவறுகளுக்குக் காரணம் யார் என்பதைப் பார்த்துத் தலையைச் சீவுகிற கத்தியாக இல்லாமல், தவறை எப்படி சரி செய்யலாம் என்பதைப் புரிந்துகொள்ளும் புத்தியாக இருப்பது என்று வரிசையாக பாசிடிவான நிறைய விஷயங்களை எல்லோரிடத்திலும் விதைக்கலாம், வளர்க்கலாம் என்பதும் விளங்கும். ஆக முதலில் பார்த்த ஐந்து காரணங்களையும் தொடர்ந்து பற்றிக் கொள்ள வேண்டுமென்றால், ஆறாவதான இந்தத் தலைமைப் பண்பை உருவாக்குதல் மிகவும் அவசியமானதாக ஆகிறது.

மேலாண்மை, தலைமை பற்றிய கண்ணோட்டங்கள் நிறையவே மாறியிருக்கின்றன. இந்த ஒரு கருத்தை மட்டும் நிறையக் கோணங்களில் இருந்து பார்க்க வேண்டியிருக்கிறது. வாசகர்களுடைய கருத்தை ஆவலுடன் எதிர்பார்க்கிறேன்.

ஏழாவதாக நிறுவனத்தின் பண்புகள், மூலக் கூறுகள் அல்லது DNA

ஸ்தாபனம் என்றால் என்ன என்ற கேள்வியை இந்தப் பதிவிலேயே முன்பொருதரம் பார்த்திருக்கிறோம். எந்தவொரு நிறுவனமும் சில அடிப்படைகளின் மீது தான் எழுப்பப்படுகிறது. அந்த அடிப்படைகள் அடிபட்டுப் போய்விடாமல், வலுவாக இருக்கின்றனவா என்ற சோதனையே பெரும்பாலான நிறுவனங்களில் நிகழ்வதில்லை. ஏன் தோற்கிறோம் என்பது புரியாமலேயே, தொடர்ந்து பழைய தவறுகளையே செய்து கொண்டு தோற்றுக் கொண்டு இருக்கிற ஒரு புள்ளி ராசா வங்கியைப் பற்றி இந்தப் பக்கங்களில் பார்த்திருக்கிறோம். சில வருடங்களுக்கு முன்னால் அதன் தலைமை நிர்வாகியாக இருந்த ஒருவர், வங்கிக்குள் உள்சுற்றுக்கு வெளியிடப்படும் ஹவுஸ் மாகசினில் வெளிப்படையாகவே புலம்பினார். மற்ற வங்கிகளைக் காட்டிலும், வட்டி குறைவு, சேவைக் கட்டணங்கள் குறைவு, வாடிக்கையாளர் காலைப் பிடித்து சேவை செய்வதில் கூட முதலிடம் தான் அப்படியிருந்தும் நம்மால் ஏன் அதிக வாடிக்கையாளர்களைப் பெற முடியவில்லை, ஏன் இருக்கிற வாடிக்கையாளர்களையுமே காப்பாற்றிக் கொள்ள முடியவில்லை என்று கேள்விகளை எழுப்பியிருந்தார். கேள்விகளைக் கேட்கத் தெரிந்த அளவுக்கு, விடை தேடத் தெரியவில்லை என்பதாலோ, அல்லது விடை தேடத் தயாராக இல்லை என்பதாலோ, அந்தப் பொதுத்துறை வங்கி இன்னமும் அதே திரிசங்கு சுவர்க்கத்தில் தான் தொங்கிக் கொண்டிருக்கிறது. காரணம் கண் முன்னாலேயே பூதாகாரமாக இருந்தும் அவர்களுக்கு இன்றைக்கு வரை கண்ணில் படவில்லை!

Consistency! Continuity! Competency! இந்த மூன்று C'க்களும் அந்த வங்கியில் இருந்ததே இல்லை!  இப்போது Core Banking என்று நூற்றுக்கணக்கான கோடி ரூபாய்களைக் கொட்டி தொழில்நுட்பத்தை விலைக்கு வாங்கியிருக்கிறார்கள். தொழில் நுட்பம் வந்தாயிற்று! தொழில் நுட்பம் தெரிந்து வேலை செய்கிறவர்கள் இருக்க வேண்டுமே! 

ஆக அந்த நாலாவது C யும் இல்லை!

அந்த வங்கியை நம்பி, வாடிக்கையாளர் எவரும் தங்களுடைய வங்கித் தேவைகளை முடிவு செய்துவிட முடியாது. வாடிக்கையாளர் சேவை என்பது, சமாதானமான வார்த்தைகளில் பூசி மெழுகப் படுகிற செயலற்ற தன்மை மட்டுமே என்ற  நிலைமைதான் அந்த வங்கியில் இன்னமும் நீடிக்கிறது.

இந்த உதாரணத்தை மனதில் வைத்துக் கொண்டு, ஒரு நிறுவனம் ஜெயிப்பதற்குத் தேவையான மூலக் கூறுகளைக் கொண்டிருக்கிறதா  என்பது கொஞ்சமாவது புரிந்திருக்கும் என்று நினைக்கிறேன். உங்களுக்குத் தோன்றுகிற கருத்துக்கள், அல்லது சந்தேகம்  எதுவானாலும் தயங்காமல் கேளுங்கள்!

எட்டாவதாக, காலத்தோடு ஒட்டிய மாற்றத்திற்கான செயல்திட்டம்!

மாற்றங்கள் தவிர்க்கப் பட முடியாதவைதான். நிறுவனங்களை பொறுத்தவரை மாற்றத்திற்குத் தயாராவதற்கே ஒரு செயல் திட்டம் இருந்தாக வேண்டும்.அப்படி செயல் திட்டமில்லாமல் செய்யப் படுகிற மாற்றங்கள், தலை நகரை மாற்றிய துக்ளக் தர்பார் மாதிரி, நோக்கம் என்னவோ சிறந்தது தான் ஆனாலும் திட்டமிடாமல் செய்யப்பட்டபோது ஏராளமான மக்களைக் காவு கொண்டதாகிப் போன மாதிரி ஆகிவிடக் கூடும். இந்த மாற்றங்களுக்கான செயல்திட்டத்தை வகுக்கும்போது, உத்தேசிக்கும் மாற்றங்கள் ஸ்தாபனத்தில் பணியாற்றும் மனிதர்களைப் பாதிக்கக் கூடியவை என்பதால், அவர்களுக்குப் புரிகிற மாதிரி, அவர்களைப் புதிய சூழ்நிலைக்குத் தயார் செய்கிற மாதிரிப் பக்குவமாகக் கையாள்வது என்பதில் தலைமைப் பொறுப்பில் இருப்பவர்களுக்கு முதலில் தெளிவு வேண்டும். மாற்றங்கள், தலைமையில் இருந்து ஆரம்பமாக வேண்டும். அப்படி மாற்றங்களைப் படிப்படியாக நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு தளத்துக்கும் விரிவு செய்ய வேண்டும். ஒவ்வொரு தனிநபர்/ஊழியருக்கும், மாற்றங்கள் எப்படி அவசியமானவை, எந்த அளவுக்குத் தயார் செய்து கொள்ளவேண்டும், மாற்றங்களால் சாதிக்க விரும்புவது என்ன என்பதைத் தெளிவுபடுத்தவேண்டும். இப்படி மாற்றங்களை நிர்வாகம் செய்வதில், அமுல்படுத்துவதிலேயே நிறையப் பேச முடியும். Change Management என்று கூகிளில் தேடிப் பாருங்கள். உங்களுடைய கருத்துக்களையும் தெரிந்து கொள்வதில் ஆர்வமாக இருக்கிறேன்.

ஒன்பதாவது கருத்தாக, சிக்கல்களைப் புரிந்து கொள்வது, நிர்வகிப்பது.

ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள், அதில் எதிர்பார்க்கும் விளைவுகள் என்பவை கொஞ்சம் சிக்கலானவை தான். இரண்டும் இணைந்தும் கூட்டினால் நான்கு என்று தெளிவான விடை கணிதத்தில் கிடைப்பது போல, ஒரு நிறுவனத்தை நிர்வாகம் செய்யும்போது கிடைத்துவிடுவதில்லை. தொடர்ந்து கற்றுக் கொள்ளும் நிறுவனமாக, செயல்படுத்துவதில் தெளிவான நிறுவனமாக, அப்புறம் disruptive technology என்று பார்த்தோம் இல்லையா, அப்படிக் கிடைக்கிற சின்னச் சின்ன வாய்ப்புக்களைக் கூட சமயோசிதமாகப் பயன்படுத்தத் தெரிந்த நிறுவனமாக இருந்தால், எப்படிப்பட்ட சிக்கலான தருணத்தையும் ஈடுகொடுத்து வெல்ல முடியும்.

இந்த ஒன்பதாவது கருத்தில்,காம்ப்லெக்சிடி  தியரி என்று கொஞ்சம் அறிவியல், கொஞ்சம் கணிதம் கலந்த ஒரு முறையை வைத்து நிர்வாகம் செயல்படுவதை ஒரு முக்கியமான கருத்தாக முன்வைக்கிறார்கள். Complexity Theory  என்று சொல்லப்படுகிற  இந்த முறை உண்மையிலேயே நம்பத் தகுந்தது தானா, நீடித்து நிற்கக் கூடியதுதானா என்பது தெளிவாகத் தெரியவில்லை. அல்லது, இதன் பயன்பாட்டைக் காலம் தான் சரி அல்லது தவறு எனத் தீர்மானிக்க வேண்டும் என்றும் சொல்கிறார்கள்.

பத்தாவதாக, Lean Thinking! டொயோடா கார் தயாரிப்பு முறையை முன்னுதாரணமாக வைத்து சொல்லப் படுகிற இந்த முறையை, ஒரு நிறுவனம், ஊளைச் சதையைக் குறைத்து, கட்டுமஸ்தாக உடலை வைத்திருப்பது போல, விரையங்களை முழுமையாகத் தவிர்ப்பது, தயாரிப்பின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் தவறுகள் ஆரம்ப நிலையிலேயே களையப் படுவது, ஊழியர்களின் முழுத் திறமையையும் முழுமையாகப் பயன்படுத்திக் கொள்வது என்று வரிசையாக சொல்லிக் கொண்டே போகலாம்.

இந்த ஒரு விஷயம் இரண்டாண்டுகளுக்கு முன்னால் வரவேற்கப்பட்டது போல இன்றைக்கு இல்லை. டொயோடா நிறுவனம், தங்களுடைய நிறுவனக் கலாச்சாரமாக வைத்திருந்த ஒரு தொழில், நிறுவனப் பண்பு நேற்று வரை ஆதர்சமாகக் கொண்டாடப் பட்டது, அதைத் தொடர்ச்சியாகக் கடைப்பிடிக்க முடியாமல் தோற்றுப்போன மேற்கத்திய குறிப்பாக அமெரிக்க நிறுவனங்கள், இந்த நிறுவனப் பண்பையே இன்றைக்குக் கேலி செய்யப் படுகிற ஒன்றாக மாற்றிவிட்ட சோகத்தையும், டொயோடா பிரச்சினையைத் தொட்டு  இந்தப் பக்கங்களில் முன்னரே பகிர்ந்து கொண்டிருக்கிறேன்.

1. Execution
2. The Learning Organization
3. Corporate Values
4. Customer Relationship Management.

5. Disruptive Technology
6. Leadership Development
7. Organaisational DNA
8. Strategy based Transformation
9. Complexity Theory
10.Lean Thinking

இந்தப் பத்தும் தான் இன்னும் கொஞ்ச காலத்துக்கு நீடித்திருக்கக் கூடிய கருத்துக்களாக, சொல்லப் படுகின்றன.

உங்களுடைய பார்வையில் எப்படித் தோன்றுகிறது என்பதைக் கொஞ்சம் பகிர்ந்து கொள்ளுங்களேன்!

தலைமைப் பண்பு....தலைவர்கள் எப்படி ஜெயிக்கிறார்கள் !

நீங்கள் இதைப் படிக்கிற நேரம், அனேகமாக காங்கிரஸ் சசிதரூரைக் கழற்றி விட்டு, தங்கள் கை கறை படியாத பரிசுத்தவான்கள் கை என்ற மாதிரி ஒரு நாடகம் அரங்கேற்றமாக ஆரம்பித்திருக்கும்! கத்தியை எடுத்தவனுக்கு கத்தியாலேயே முடிவு என்பதைப் போல டிவிட்டுக் குருவியின் துணையோடு பிரபலமான சசிதரூர், இன்னொருத்தரும்   (லலித்  மோடி) டிவிட்டியதாலேயே முடிவைச்  சந்திக்கிற பரிதாபமும், குடித்த பாலைக் கக்க வைப்பது போல, காங்கிரஸ் கட்சியினர்  தங்களைப் பரிசுத்தவான்களாகக் காட்டிக் கொள்ள, சுனந்தா புஷ்கர், தன்னுடைய  "சொந்த சாமர்த்தியத்தாலேயே" ரெண்டேவூ ஸ்போர்ட்ஸ் ஒர்ல்டின் பங்குகளைச் சம்பாதித்ததை, திரும்ப விட்டுக் கொடுத்ததுமான பரிதாபமான காமெடி ஏற்கெனெவே நடந்து முடிந்து விட்டது!

சசி தரூர்  விவகாரம், உண்மையிலேயே மிகவும் சிறியது தான்! வெளியே  தெரிய வந்ததனால் மட்டும் பெரிதாக, பூதாகாரமாகக் காட்டப் பட்டது என்பது தான் உண்மை! இப்போது சசி தரூர் மீது எடுக்கப் படும் முடிவு கூட, நியாய தர்மங்களின் அடிப்படையில் அல்ல!  வெளியே தெரியாத, அமுங்கிக் கிடக்கும் பனி மலை போல, கிரிக்கெட் சூதாட்டத்தில் சரத் பவாரின் மிகப் பெரிய பங்கைத் தட்டிக் கேட்கிற தைரியமோ, நேர்மையோ காங்கிரசில் உள்ள எவருக்குமே கிடையாது! கூட்டணிக் கட்சிகளில் ஆ! ராசா என்று வாய் பிளக்க வைத்த ஊழலைக்  காங்கிரஸ் எப்படிக் கையாண்டது என்பது எல்லோருக்குமே தெரியும்.

இது தலைமைப் பண்பு என்றால் என்னவென்றே அறியாத ஒரு கட்சியின் கந்தலான கதை! எப்படியாவது பதவியில் ஒட்டிக் கொண்டிருக்கவேண்டும் என்று சமரசம் செய்துகொல்கிறவர்களிடம் எந்தவிதமான தலைமைப் பண்பையும் காண முடியாது!

தலைமைப் பண்பு, தலைவர்கள் எப்படி ஜெயிக்கிறார்கள் என்ற தலைப்பில், ஸ்ட்ராடெஜி அண்ட் பிசினெஸ் தளத்தில் வெளியாகியிருந்த ஒரு கட்டுரையின் அடிப்படையில், இன்னும் பத்தாண்டுகளுக்காவது நீடித்து  நிற்கக் கூடியதான மிகச் சிறந்த கருத்துக்கள் என்று ஒரு பத்துக் கருத்துக்களின் பட்டியலில், இந்த முதல் ஐந்தை முந்தைய பதிவில் பார்த்திருக்கிறோம்!

1. Execution
2. The Learning Organization
3. Corporate Values
4. Customer Relationship Management.
5. Disruptive Technology

இந்த ஐந்தாவதான டிஸ்ரப்டிவ் டெக்னாலஜி --- Disruptive Innovation! இந்த வார்த்தைப் பிரயோகத்தை உருவாக்கிய பேராசிரியர் கிளேடன் க்றிஸ்டென்சென் வலைத்தளத்துக்கு லிங்க் இருந்ததைப் பார்த்து, அவர் சொன்னதைப் பார்த்திருப்பீர்கள் என்று நம்புகிறேன். மேலாண்மை இயலின் குரு என்று  அழைக்கப்படும்  C K பிரஹலாத்  மறைவை ஒட்டி அஞ்சலிப்பதிவில், இங்கே கடலூரில் வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம், அதையே மேலாண்மை இயலில், பிரமிடின் அடித்தளத்தில் குவிந்து கிடக்கும் வளங்கள் என்று பிரஹலாத் சொன்னதைக் குறிப்பிட்டிருந்ததை, நினைவு படுத்திக் கொள்ள முடியுமானால், பேராசிரியர் கிளேடன் க்றிஸ்டென்சென் சொல்வதைப் புரிந்துகொள்வதில் சிரமம் இருக்காது.

வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம் என்ன?

சாஷேக்களில் ஒரு ரூபாய் விலைக்கு, அது வரை அப்பர் மிடில் கிளாஸ், அல்லது உயர் ரக வருமானமுள்ளவர்கள் மட்டுமே தெரிந்து உபயோகித்துக் கொண்டிருந்த தலைக்குத் தேய்த்துக் குளிக்கும் ஷாம்பூ, நூறு எம்எல் அளவு பாட்டிலில் தான் வரும் என்பதை மாற்றி, பாமர மக்கள் அல்லது அடித்தள மக்களும் பயன் படுத்துகிற மாதிரி சந்தைக்குக் கொண்டு வந்த போது, நல்ல வரவேற்பு, விற்பனை இருந்தது! ஒரு எம்பிபிஎஸ் பட்டம் பெற்ற மருத்துவர் உருவாக்கிய இந்த முறை, முழுக்க முழுக்க, பாண்டிச்சேரியில் சிறு தொழில்களுக்கான வரிவிலக்குச் சலுகையைப் பயன்படுத்திக் கொண்ட  ஐடியா!

பிராண்ட் ஒன்று தான், ஆனால் அதை உற்பத்தி செய்யும் சிறு தொழில் நிறுவனங்கள், நூற்றுக் கணக்கில் பாண்டிச்சேரியில் முளைத்தன.

ஒரு குறிப்பிட்ட டர்ன் ஓவர் வந்த உடன் அந்த நிறுவனம் தூங்கப் போய் விடும்! அடுத்தது ஆரம்பிக்க, அதுவும் குறிப்பிட்ட டர்ன் ஓவர் வந்தவுடன், தூங்கப்போக என்று வரிச் சலுகைகளை சாமர்த்தியமாகப்  பயன் படுத்திய விதம்! அடுத்து, அதை சந்தைப் படுத்திய விதம்! பெரிய கம்பனிகளின் தயாரிப்புக்கள் குறைந்தது நூறு எம் எல் பாட்டில்களில், நூறு ரூபாய் என்ற விலையில்  பெரிய கடைகளில் மட்டுமே ஷோ கேசில் அலங்காரமாக வெளிச்சம் போட்டுக் காண்பிக்கப் பட்டு, வசதி உள்ளவர்கள் மட்டுமே வாங்கிக் கொண்டிருந்த நிலைக்கு மாறாக, ஒரு முறை, அல்லது இரு முறை உபயோகிக்கக் கூடிய சிறிய சாஷேக்களாக, சாதாரணமாகப் பெட்டி கடைகளிலும், டீக்கடைகளிலும் கிடைக்கிற மாதிரிப் பரவலான விநியோக முறை, சந்தையில் ஒரு புரட்சியையே தோற்றுவித்தது.

இதைத்தான் பேராசிரியர் க்றிஸ்டென்சென் டிஸ்ரப்டிவ் இன்னவேஷன் என்கிறார்! புரட்டிப் போட்டுவிடும் புதுமை! ஒரு சின்ன யோசனை தான்! மாற்றி யோசித்ததன் விளைவு தான்! சிறு தீப்பொறியாக வெளிப்படும் இந்தப் புது முறை, சந்தையை அப்படியே ஒரு உலுக்கு உலுக்கி விடுகிற வேகத்தில், ஏற்கெனெவே அசைக்க முடியாதவர்களாக எண்ணிக் கொண்டு சந்தையைப் பிடித்து வைத்திருந்த போட்டியாளர்களை காணாமல் போக வைத்து விடும் என்கிறார்.

வாஷிங் பௌடர் நிர்மா....! நிர்மா...!

இப்போதெல்லாம் இந்த விளம்பரத்தை டீவீக்களில் அதிகமாகப் பார்க்க முடிவதில்லை என்றாலும் கூட, நாற்பது வருடங்களுக்கு முன்னால் இந்தப் பெயர் டிடர்ஜன்ட் பௌடர் வணிகத்தில் ஏகபோகமாக, கொள்ளை விலைக்கு விற்றுக் கொண்டிருந்த ஹிந்துஸ்தான் லீவரைப் பாடாய்ப் படுத்தியதென்னவோ உண்மை! 1969 ஆம் ஆண்டு, அகமதாபாத் நகரில், கர்சன்பாய் படேல் என்ற தனிமனிதன், வெறும் நூறே சதுர அடிப் பரப்புள்ள இடத்தில் இருந்து கொண்டு மஞ்சள் நிறத்தில் எளிய மக்கள் உபயோகிக்கிற விலையில் ஒரு சோப் பௌடர், கிலோ வெறும் மூன்றரை ரூபாய் தான்! விற்றுக் கொண்டிருந்ததை, சோப், டிடர்ஜென்ட் மார்கெட்டில் வலுவாகக் காலை ஊன்றியிருந்த ஹிந்துஸ்தான் லீவர் சட்டை செய்யவே இல்லை! ஹிந்துஸ்தான் லீவரின் தயாரிப்பு ஐந்து மடங்கு விலை! சினிமா நட்சத்திரங்களின் அழகு சோப் என்று அந்த அந்த நேரத்துப்  பிரபலமான நடிகைகளின் படத்தைப் போட்டு  வியாபாரம் செய்கிற உளுத்துப் போன வியாபார  உத்தியை விடாப்பிடியாகப் பிடித்துக் கொண்டிருந்தார்கள்! தயாரிப்பின் தரம், பெறுமதியை விட விளம்பரத்தில் மூளைச் சலவை செய்தே விற்பனையை பெருக்குகிற சாதாரணமான வியாபார உத்தி! இதைத் தான், புதிதாக வரும் ஒரு எளிமையான முயற்சி, ஏற்கெனெவே காலூன்றியிருப்பவர்களை அப்படியே புரட்டிப் போட்டுவிடுவதாக ஆகி விடும் என்கிறார் க்றிஸ்டென்சென்! அவர் சொல்லும் தியரி, அவர் அதை எழுதுவதற்கு வெகு காலத்துக்கு முன்னாலேயே இந்தியாவில் நடந்து முடிந்ததை அறிந்திருப்பாரா என்பது எனக்குத் தெரியவில்லை!

சிறிய அளவில் ஆரம்பித்த முயற்சிதான்! ஆனால், அது ஏற்படுத்திய தாக்கம் பெரிது! ஜனங்களிடம் வரவேற்பு பெருகிக் கொண்டிருந்ததை, ஹிந்துஸ்தான் லீவர்  புரிந்து கொள்ளவே நீண்ட காலமாயிற்று! விரைவிலேயே, நிர்மா ஒரு வலிமையான பிராண்டாக உருவானது. 2000 ஆம் ஆண்டுக் கணக்குகளின் படி சோப் இனத்தில் பதினைந்து சதவீதம், டிடர்ஜன்ட் பௌடர் இனத்தில் முப்பது சதவீதச் சந்தையை நிர்மா பிடித்திருந்தது என்ற ஒன்றே க்றிஸ்டென்சென் என்ன சொல்ல வருகிறார் என்பதை மிக  எளிமையாக விளக்கி விடும்! சந்தை வெகு வேகமாக கைவிட்டுப் போனதைக் கூட வெகு காலம் கழித்தே அறிந்து கொண்ட ஹிந்துஸ்தான் லீவர் போட்டியைச் சமாளிக்க விலை குறைப்பைச் செய்ய வேண்டி வந்ததும், விளம்பரங்களில் அள்ளியிறைக்க வேண்டி வந்ததும், இந்தியச் சந்தைப் பொருளாதாரத்தில் அரங்கேறிய சுவாரசியமான வரலாறு படைத்த  நிகழ்வுகள்!

நிர்மா இப்போது எங்கிருக்கிறது என்று கேட்கிறீர்களா? வெறும் சோப், டிடர்ஜென்ட் என்று மட்டுமே இருந்த நிர்மா, இன்றைக்குப் பல துறைகளிலும் காலடி எடுத்து வைத்திருக்கிறது. தெற்கே, அவ்வளவாக, சந்தையில் காண முடிவதில்லை! ஆனாலும் அதன் வீச்சு வட இந்தியாவில் இன்னமும் அப்படியே தான் இருக்கிறது! உலகத்துக்கே நாங்கள் தான் மேலாண்மை முதல் மூக்குச் சிந்துவது வரை எல்லாவற்றையும் கற்றுக்  கொடுப்பவர்கள் என்ற மமதையோடு செயல்படும் மல்டிநேஷனல் நிறுவனங்களுக்குச்  சரியான பாடத்தைக் கற்றுக் கொடுத்த இந்திய அனுபவமுமாக ஆகிப் போனது! அடித்தட்டு மக்களிடம் கூட  சந்தையை விரிவு படுத்த முடியும் என்பதை வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம் காட்டிக் கொடுத்தது. இன்றைக்கு, அந்த மார்கெடிங் உரிமையை காட்ரெஜ் நிறுவனம் விலைக்கு வாங்கி நடத்திக் கொண்டிருக்கிறது. ஹிந்துஸ்தான் லீவர் போலப் பெரிய  நிறுவனங்களும், மண்டியிட்டுக் கீழே இறங்கி வந்தாக வேண்டிய நிலையை உருவாக்கியது என்று கூடச் சொல்ல முடியும்!

ஒரு நல்ல கருத்து! நோக்கம், அல்லது செயல் திட்டம்!தலைமைப் பண்பு அதில் இருந்து தான் உருவாகிறது! எப்படி செயல் படுத்தப் படுகிறது, செயல் படுத்துபவர்களை ஒரு குழுவாக எப்படி ஒருங்கிணைக்கிறது என்பதில் தான்  நல்ல தலைவர்கள் உருவாவதும், வெற்றி பெறுவதும் ஒரு சேர நிகழ்கிறது!

இந்த விஷயங்களை மறுபடி படித்துவிட்டுக் கொஞ்சம் யோசியுங்கள்!  உங்களுக்கு என்ன தோன்றுகிறது, என்ன சந்தேகம் என்பதைப் பின்னூட்டத்தில் பகிர்ந்து கொள்ளுங்கள்! அப்புறம் அடுத்த ஐந்தை பார்த்து விடலாம்!

தலைமைப் பண்பு! தலைவர்கள் ஜெயிக்கும் விதம்....!

தலைமைப் பண்பு, மேலாண்மை, நிர்வாகம் குறித்துப் பதிவெழுதிக் கொஞ்ச நாட்களாகி விட்டது! ஒரு பொதுவான நோக்கத்தில் சேருகிற குழு ஜெயிப்பதற்கும், தோற்பதற்கும் பல காரணங்கள் இருக்கின்றன. இங்கே குழு என்று சொல்லும்போது, பொதுவான நோக்கத்தில் விருப்பத்தோடு பங்கு கொள்கிறவர்கள் என்று தான் அர்த்தம்! 

இங்கே, இந்தியாவில் காங்கிரஸ் கட்சியில், கோஷ்டி, கோஷ்டிககுள் கோஷ்டி, அத்தனைக்கும் ஒரே பொது நோக்கம் என்ன என்றால், அடுத்த கோஷ்டியை சமயம் பார்த்துக் காலை வாருவது மட்டும் தான் என்ற கலாசாரக் கருமாந்திரத்தை ஒரு முக்கியமான பாடத்தைக் கற்றுக் கொள்வதற்காக மட்டும் நினைவில் வைத்துக் கொள்ளுங்கள்! காங்கிரஸ் கட்சியைப் பார்த்துத் தெரிந்து கொள்ளக் வேண்டிய ஒரே பாடம், ஒரு தலைமை, ஒரு பொது நோக்கத்தை முன்னெடுத்துச் செல்கிறவர்கள்  எப்படியெல்லாம் இருக்கக் கூடாது என்பதைத் தெரிந்து கொள்வது  ஒன்று மட்டும் தான்!  தலைமைப் பண்பு, மேலாண்மை, நிர்வாகம் என்று பேசுகிற இடத்தில் ஒரு கட்சியைப் பற்றி, அரசியலைப் பற்றிய  பேச்சு ஏன் வந்தது என்று கேட்டால்,  இங்கே இந்தியச் சூழ்நிலையில் அரசியல் என்பது அங்கிங்கெனாதபடி எங்கும் புகுந்து குட்டையைக் குழப்பிக் கொண்டிருப்பதால் தான்! தவிர்த்து விட்டுப் பேசுவதே கொஞ்சம் அதீதக் கற்பனையாக மட்டுமே நிற்கும்!

ஸ்ட்ராடஜி அண்ட் பிசினஸ் தளத்தில்,  இன்னும் ஒரு பத்து வருடங்களுக்காவது நீடித்து நிற்கும் சில ஐடியாக்களைப் பட்டியலிட்டிருந்தது. ஒரு பத்துக் கருத்துக்கள் அப்படிப் பட்டியலிடப் பட்டிருந்ததைப் படித்து விட்டுக் கொஞ்சம்  யோசிக்கலாமே! நம்முடைய நடைமுறை வாழ்க்கையில், நிறுவனத்தில், தொழிலில் இவை எப்படிப் பொருந்தும் என்பதைக் கொஞ்சம் யோசித்துப் பார்த்துவிட்டு எனக்கு எழுதுங்களேன்!

 
ஒரு உதாரணத்துக்காக எனக்குத் தெரிந்த வங்கித் துறையையே எடுத்துக் கொண்டு இந்தக் கருத்துக்களை உரைத்துப் பார்த்து, சரிதானா இல்லையா என்று சொல்ல முனைந்திருக்கிறேன். எனக்குக் கிடைத்திருக்கும் தகவல்களின் அடிப்படையில் மட்டுமே, இந்த அபிப்பிராயங்களைச் சொல்ல முடிகிறது. தவறு ஏதேனும் தெரிய வந்து, சுட்டிக் காட்டினால், திருத்திக் கொள்ள ஆட்சேபமேதுமில்லை.

முதலாவதாக, செயல்படுத்தும்விதம்!

எவ்வளவு சிறந்த செயல்திட்டமாக இருந்தாலும் சரி, அது வெற்றி பெறுவது, அதை எப்படி நீங்கள் நடைமுறைப் படுத்துகிறீர்கள் என்பதில் தான் இருக்கிறது. மிகச் சிறந்த கன்செப்ட் கூட, மோசமான நடைமுறைப்  படுத்துதலினால், கேலிக்குரியதாகப் போய்விடும்!

பொதுத்துறை வங்கியான பின்னாலும் கூட, கொங்கணி வங்கி என்றே இன்னமும் அறியப்படும் புள்ளிராசா வங்கியில் கோர் பாங்கிங் வந்தாயிற்று! ஆனாலும் இன்னமும், தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவதில், பின்தங்கியே இருக்கிறது. மிகச் சிறந்த கோர் பாங்கிங் பாக்கேஜ் தான்! ஆனால், முதல் கோளாறு, தன்னுடைய வாடிக்கையாளர்களை அறிந்து  வைத்திருக்கும் விதத்தில் இருந்து தொடங்குகிறது.கோர் பாங்கிங்கில் இருக்கும் மிக அருமையான அம்சமே, வாடிக்கையாளரைப் பற்றிய முழு விவரங்கள், அதை வைத்துக் கொண்டு அவர் கேட்கும் வசதிகளை வழங்குவதில் உடனடியாக முடிவெடுக்கும் தொழில்நுட்பம் தான்!  இந்த வங்கியில், வாடிக்கையாளருடைய  விலாசம், தொலை பேசி எண், என்ன வேலை செய்கிறார் என்ற விவரங்களே முழுமையாக இருக்காது. வாடிக்கையாளர்களுடைய கையெழுத்தைப் புதுப்பிப்பதும் கூட மாமாங்கத்துக்கு ஒரு தரம், அல்லது இரண்டு மாமாங்கத்துக்கொரு தரம் தான்!  இந்த வங்கியின் ஒரு கிளையில், பலசமயம் ஏடிஎம் இயங்காது ! என்ன காரணமென்று விசாரித்துப் பார்த்தால், மெஷினுக்குப் பணத்தை லோட் செய்வது யார் என்பதில் அந்தக் கிளையில் இருக்கும் இரண்டு அதிகாரிகளுக்குள் இருக்கும் பனிப்போர்!   ஏடிஎம் வரவுசெலவை சரிபார்ப்பது எப்படி என்று கூட அந்த இரண்டு பேருக்குத் தெரியாது என்பது கொசுறுத் தகவல்!

இரண்டாவதாக, தொடர்ந்து கற்றுக்கொள்ளும் நிறுவனமாக இருப்பது!

பெரும்பாலான பிரச்சினைகள், கற்றுக் கொள்வது என்பது தொடர்ச்சியான ஒன்று என்பதை மறந்து விடுவதால் எழுவது  தான்! எவ்வளவு கோளாறுகள் இருந்தாலுமே, படிப்பினைகளைக் கற்றுக் கொண்டு செயல்படுகிற தன்மை தலைமையில் இருந்து கடைசி ஊழியர் வரை இருக்குமேயானால், அத்தகைய நிறுவனத்தை வெல்வதற்கு எவராலும் முடியாது.

 
புள்ளிராசா வங்கியின் மிகப் பெரிய பலவீனமே, அது கற்றுக் கொள்வதை ஒரு பண்பாகக் கொண்டிருக்கும் நிறுவனம் அல்ல! பொறுப்பைத் தட்டிக் கழிப்பது, ஹிஸ் மாஸ்டர்ஸ் வாய்சாக இருக்க மட்டுமே தெரிந்த பல்லக்குத் தூக்கிகள் அல்லது ராஜ விசுவாசிகள், இது தான் அந்த வங்கியின் நீண்ட நாள் சரித்திரம்! Professionalism என்று சொல்கிற தேர்ந்த நிர்வாகம், தலைமை இருந்ததே இல்லை. தவறிப்போய்  இரண்டு சந்தர்ப்பங்களில் மானேஜிங் டைரக்டராக  வந்தவர்கள் ஒரு தொழில் முறை சார்ந்த முடிவுகளை மேற்கொண்ட போது அவர்கள் பாடு திண்டாட்டமாகப் போனது! 1980 களில் ஒருவர் வந்து, decentralisation  என்று முடிவெடுக்கும் அதிகாரத்தைப் பரவலாக்க முயன்றார்! அடுத்தவனுக்குப் பல்லக்குத் தூக்கியே, முடிவெடுப்பதை அடுத்தவனிடம் விட்டே ஒட்டுண்ணிகளாக வாழ்ந்த அந்த வங்கியின் அதிகாரிகளிடம் வரவேற்பில்லை. 

நான்கு ஜெனரல் மானஜர்கள்! ஒவ்வொருத்தருக்கும் தனித்தனி  விசுவாசி கோஷ்டிகள்! அதில் பிரதானமான இரண்டு, தலைமை நிர்வாகிக்கு எதிராகக் கலகக் கொடிதூக்கி, ஊழியர்கள் சங்கம் ஒன்றைத் தூண்டிவிட்டு, தலைமை நிர்வாகிக்கு அரசியல் பின்னணியோடு ஆப்பு வைத்தது. இருபது வருடம் கழித்து இன்னொருவர் வந்தார்! ஜெனரல் மானேஜர்கள் கண்ணில் விரலை விட்டு ஆட்டினார்! கீழே கையை வைக்கவில்லை, தலைமையில் இருந்து கடுமையான நடவடிக்கைகள் ஆரம்பித்துக் கடைசிவரை ஒரு ஒழுங்குக்கு வந்து வங்கி நிஜமாகவே சரிவில் இருந்து மீண்ட நேரம், இன்னொரு ஊழியர் சங்கம் கலகக் கொடி தூக்கியது! அரசியல் பின்னணி, தலைமை நிர்வாகியை இன்னொரு வங்கிக்கு மாற வைத்தது! புள்ளிராசாவுக்குப் புள்ளி கூடிக் கொண்டே வந்தது தான் மிச்சம்!

மூன்றாவதாக, நிறுவனப் பண்புகள்!

எந்த ஒரு நிறுவனமாக இருந்தாலும், அதன் நோக்கங்கள் தெளிவாக வரையறுக்கப் பட வேண்டும்! அந்த நோக்கங்களை எப்படி அடையப் போகிறோம் என்பதில் ஒரு தெளிவு இருக்க வேண்டும்.  ஊழியர்கள், வாடிக்கையாளர்களுடைய நம்பிக்கையைக் காப்பாற்றிக் கொள்வதில் கவனம் இருக்க வேண்டும். கார்பரேட் பண்புகள் என்பது வளருகிற எந்த ஒரு நிறுவனத்திற்கும் மிக முக்கியமானது.

புள்ளி ராசா வங்கிக் கிளைகளில் மிஷன் ஸ்டேட்மென்ட், சிடிசன் சார்டர் இப்படிப் பல போஸ்டர்கள் தொங்கும்! அதற்கு என்ன அர்த்தம், பின்னணி என்பது அங்கே பணி புரியும் எவருக்காவது சொல்லப் பட்டிருக்குமா, புரிந்திருக்குமா என்பது சந்தேகமே! Six Sigma, TQM, இப்படி நிறுவனங்களில் நிறைய மாறுதல்கள் வந்து கொண்டிருந்தன. ஆரம்ப காலங்களில் மாற்றங்களைப்  புரிந்துகொண்ட செயல்படுத்த முனைந்த இந்திய நிறுவனங்கள் மிகக் குறைவு தான்! பின்னால், இந்த கன்செப்டுகளைப் பேசுவதே ஒரு ஃபேஷனாகிப் போனது! புள்ளி ராசா வங்கியும் கூட அப்படித்தான்! போஸ்டர்களில் இருந்த வாசகங்கள், அரசியல்வாதிகள் தரும் வாக்குறுதிகளைப் போலவே வெறும் வார்த்தைகள் தான்!

நான்காவதாக, வாடிக்கையாளருடனான உறவு முறையை நிர்வகிப்பது!

முதலில் வாடிக்கையாளர் யார், அவர்  எப்படிப்பட்டவராக இருப்பதை நிறுவனம் விரும்புகிறது என்பதைப் பொறுத்தே அந்த நிறுவனம் வாடிக்கையாளருடனான உறவு நீடித்திருப்பதா, அல்லது தற்காலிகமானதா, முறித்துக் கொள்ள வேண்டியதா என்பதை முடிவு செய்ய வேண்டியிருக்கும்! ஒரு நல்ல நிறுவனம், தன்னுடைய வாடிக்கையாளர்களைத் தேர்ந்தெடுத்து, அவர்களுடனான உறவு முறை நீண்ட காலத்துக்கு நீடிப்பதையே விரும்பும்!  உறவின் தன்மையை, நிறுவனமும் வாடிக்கையாளரும் பரஸ்பரம் கொண்டிருக்கும் நம்பிக்கை, பயன்பாடு, ஆதாயம் இந்த மூன்றுமே தீர்மானிப்பதாக இருக்கும்.

The Power of Ultimate Six Sigma நூலில் அதன் ஆசிரியர் கெகி ஆர் போடே வாடிக்கையாளர்களை, நிறுவனத்திற்கும் அவர்களுக்குமிடையிலான உறவை, பரஸ்பர ஆதாயங்களின் அடிப்படையில், பிளாட்டினம், தங்கம், வெள்ளி, செம்பு, தகரம் எனத் தரம் பிரித்து, வாடிக்கையாளர்களுடனான உறவை எப்படிப் பயன்படுத்தவேண்டும் என்று விவரித்திருப்பதை, விரிவாக இன்னொரு தனிப்பதிவாகப் பார்க்கலாம். சுருக்கமாக பார்ப்பதற்கு , ஒரு வங்கியையே எடுத்துக் கொள்வோம்.

ஒரு வங்கியின் குறிப்பிட்ட ஒரு கிளையில் நான்காயிரம்  வாடிக்கையாளர்கள் இருப்பதாக வைத்துக் கொள்வோம். எண்பது:இருபது என்ற பரேடோ கோட்பாடின்படி, மிகக் குறைந்த சதவீதம் தான், ஒரு வரவு செலவின்  பெரிய ஆதாயத்தைத் தருவதாக இருக்கும். அதையே தலைகீழாகப் பார்த்தால் எண்பது சதவீதப் பேரிடமிருந்து அந்த வங்கிக்கு எந்தப் பயனுமில்லை. ஒரு வாடிக்கையாளர், அவருக்கு ஒரு கோடி ரூபாய்க்கு மேல் கடன் பற்று இருக்கிறது!  அவருடைய  வரவுசெலவில் வங்கி வட்டியாக, வருடத்திற்குக் குறைந்தபட்சம், பதினைந்து லட்ச ரூபாயை வருமானமாக ஈட்டுகிறது. இதர இனங்களில், கமிஷன், எக்ஸ்சேஞ் இனங்களில் இன்னும் ஒரு ஒரு லட்ச ரூபாயை வருமானமாக ஈட்டுகிறது என்று வைத்துக் கொள்வோம்.

ஒரு சிறிய கிளை, அதன் மொத்த வருவாயே ஆண்டுக்கு ஒருகோடி ரூபாய்க்கும் கீழ் தான் என்ற நிலையில், இந்த வாடிக்கையாளர், அந்தக் கிளையின் மிக முக்கியமான வாடிக்கையாளராக, மிகக் கவனமாகக் கையாளப்படவேண்டிய, நீண்ட கால உறவுக்குத் தகுதியானவராக ஆகிறார்.

இன்னொருவர், அவரும் வங்கியில் ஒரு ஐம்பதாயிரம்  ரூபாய் கடன் வாங்கியிருக்கிறார். மாதச் சம்பளம் பெறுகிறவர், சம்பளத்தில் மாதா மாதம் பிடித்தம் செய்கிற விதமாக! இவருக்கு இரண்டு மாதம் சம்பளப் பிடித்தம் ஆகவில்லை, கோர்பான்கிங்கில் பணம் இருப்பு இருக்கும் போது பாக்கி முழுதையும் பிடித்தம் செய்து விடுகிறமாதிரி ஏற்பாடு,  தான் ஒப்புக் கொண்டபடி தவணையைக் கட்டவில்லை, அது பிடித்தமாகி இருக்கிறது என்பதெல்லாம் இவருக்கு முக்கியமில்லை, இப்போது மொத்தமாகப் பிடித்தது அவருக்குக் கஷ்டமாக இருக்கிறது. கத்த ஆரம்பித்து விடுகிறார்.

இன்னொருத்தர், செக் புக் வாங்கியிருக்கிறார், மினிமம் பாலன்ஸ்   குறைகிறது, அதற்குக் கட்டணம் விதிக்கப் படுகிறது. அவர், மினிமம் பாலன்ஸ் மாதிரி  விஷயங்களைப் பற்றிக் கவலைப் படுவதில்லை, அவரும் கத்த ஆரம்பிக்கிறார். இன்னொருவர், அவருக்கு ஒரு நாளைக்குப் பத்துத் தரம் பாஸ் புக் என்ட்ரி பண்ணியே ஆக வேண்டும்! கிளியரிங்கில் செக் வந்ததா, என்ன செக் வந்தது என்று அவருக்கு போன் செய்ய வேண்டும், அவர் இதோ கட்டுகிறேன் என்று சொல்வார், மாலை காஷ் கவுண்டரை மூடுகிற வரை, மூன்று நான்கு இன்ஸ்டால்மெண்டில் பணம் கட்டுவார், அப்போதும் கூட செக்கிற்குப் போதாது. மானேஜர் தற்காலிகமாக ஓவர்ட்ராப்ட் அனுமதிக்க வேண்டும்! இது தினசரி நடக்கும் கூத்து.

சுருக்கமாகச் சொன்னால், பலருடைய வங்கி வரவுசெலவுகளைக் கவனித்துப் பார்த்தால், அவை ஒன்றும் போற்றிப் பாதுகாத்துக் கொள்ளப் பட வேண்டிய லட்சிய உறவுகள் இல்லை என்பது தெரியும்! வாடிக்கையாளர் சேவை என்பது, ஒருவழிப்பாதை அல்ல என்பதே இங்கே நிறையப்பேருக்குப் புரிவதில்லை! அல்லது, நம்மைப் பற்றி நாம் மிகப் பெரிதாக நினைத்துக் கொண்டிருப்பதை, நாம் கணக்கு வைத்திருக்கும் வங்கியும் அப்படியே அங்கீகரிக்க வேண்டும் என்று எதிர்பார்ப்பதும் சரியல்லவே!

கெகி ஆர் போடே சொல்வது இது தான்! நல்ல வாடிக்கையாளர் சேவை என்பது, வாடிக்கையாளரைத் தரம்பிரித்துக் கழிக்க வேண்டியவை எவை, காப்பாற்றிக் கொள்ள வேண்டியவை எவை என்பதைத் தெளிவாக வரையறுக்கும்போது, செயல்படுத்தும் போதுதான் கிடைக்குமென்கிறார்!

Customer Relational Management  என்பது நிச்சயமாக எல்லாவற்றையும் ஒரே தட்டில் வைத்துப் பார்ப்பது அல்ல!  

Win-Win என்று இரு தரப்புமே ஜெயிக்கிற மாதிரி இருப்பதில் தான் வெற்றிகரமான CRM இருக்கிறது!

ஐந்தாவதாக, தொழில்நுட்பமே பெரும் சவாலாக!
சவால்களைச் சமாளித்து  முன்னேறிச் செல்லப் பெரும் ஊக்கமாக!

தொழில்நுட்பம் என்பது நிச்சயமாக பெரும் முன்னேற்றத்துக்கு அடிப்படை என்பதெல்லாம் உண்மைதான்!  புதிய தொழில் நுட்பத்தைப் பயன்படுத்த ஆரம்பிக்கும்போது பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் சில அடிப்படையான தவறுகளைச் செய்கின்றன. முதலாவதாக, அவை தற்போதைய வாடிக்கையாளர்களை மட்டுமே கவனத்தில் எடுத்துக் கொண்டு செயல்படுத்தப் படுகின்றன. அப்படி தற்போதைய வாடிக்கையாளர்களைக் கருத்தில் கொண்டு செயல்படுத்துவதாக நினைப்பதில் கூட, தங்களுடைய வாடிக்கையாளர்களை புரிந்து வைத்திருப்பது சரிதானா என்று சோதித்துப் பார்க்கக் கூட முயற்சி இருப்பதில்லை.

நேற்றுவரை சௌகரியமாகப் பழகிப்போன மனநிலையில் இருந்து விடுபடுவதற்கு, வாடிக்கையாளர்களின் மாறிவரும் தேவைகளுக்குத் தயாராக, அதற்குத்தகுந்தபடி நடைமுறைகளைப் புதிதாக  வடிவமைத்துக் கொள்வதற்குத் தயாராக இருக்கும் தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவதில் முந்திக் கொள்ளும் நிறுவனங்கள்  மட்டுமே ஜெயிக்கின்றன!

Disruptive Innovation!  இங்கே இந்த வார்த்தையின் பொருளென்ன, இது எப்படிச் செயல்படுகிறது என்பதின் சிறு விளக்கமும், ஒரு வீடியோவும்!

இது வரை ஐந்து காரணிகளைப் பார்த்தோம்!

மீதமுள்ள ஐந்தை அடுத்துப் பார்க்கலாம்.....!



 

உப்புக் கருவாடு! ஊற வச்ச சோறு அப்புறம் அம்பாசடர் ..!

டொயோடாவைப் பற்றிப் பேசும்போது, அதன் உற்பத்தி முறை, மேலாண்மை, தர நிர்ணயம், வாடிக்கையாளருடைய திருப்தியை மட்டுமே பதிவின் மையக் கருத்தாகக் கொண்டு எழுத ஆரம்பித்தேன். அதுவும் கூட, மிகத் தெளிவாகத் தெரிகிற இரண்டு நேரெதிரான போக்குகள், பாடமாக எடுத்துக் கொள்ளத் தகுந்தவை என்ற அளவிலேயே இருந்தன. ஆனால், பின்னூட்டங்களில் கண்ட சில விஷயங்கள், நான் எடுத்துச் சொல்ல விரும்பிய விஷயங்களை இன்னமும் தெளிவாகச் சொல்ல வேண்டும் என்பதைக் காட்டுவதாகவே இருந்தது!

இதன் முந்தைய பகுதி இங்கே

பதிவில் முக்கியப்படுத்தப்பட்ட இரண்டு நேரெதிரான போக்குகள்!
 

ஒன்று, ஈடுபாட்டுடன் கூடிய உழைப்பு, தேவைப் படும் மூலப் பொருட்களின் வரத்து, இருப்பை நிர்வகிக்கும் மேலாண்மை, உற்பத்தியின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் தர நிர்ணயம், தவறு இருப்பதாகத் தெரிய வந்தால், உற்பத்தி நிறுத்தப்பட்டு, தவறு களையப் படுவதிலும், அது மீண்டும் நிகழாதபடி உறுதிப் படுத்தப் படுவதிலும் கொடுக்கப்படும் முக்கியத்துவம், மூலப் பொருட்கள், மனித உழைப்பு எதுவுமே விரையமாகாமல் திறம்படப் பார்த்துக் கொள்ளும், நிர்வாக முறை! 


இப்படி டொயோடா உற்பத்தி முறை, வெறும் அசெம்ப்ளி லைன், அதில் வரிசையாக ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் தொழிலாளர்கள் நின்று காரின் ஒவ்வொரு பகுதியாக இணைத்துக் கடைசியில் முழுமை அடைந்த கார் என்று வெறும் இயந்திரத்தனமான நடை முறையாக இல்லாமல், தேர்ந்தெடுத்துக் கவனத்துடன் சிற்பம் செதுக்குவதுபோல, ஒவ்வொரு வேலையும் முழுமையான கவனத்துடன் செய்வது என்பது தான்.

 
ஜப்பானியர்கள் வேலை செய்வதை ஒரு தவமாகவே, ஒரு முழுமையான  வாழ்க்கை முறையாகவே செய்தார்கள் என்பதை, இரண்டாவது உலகப்போருக்குப் பின்னால் முழுவதுமாக நிலை குலைந்து போன ஒரு சமுதாயம், தரைமட்டமாகிப் போன பொருளாதாரம் என்றானதில்  இருந்து  எப்படி எழுந்து நின்றார்கள், உலகைத் தங்களுடைய தயாரிப்பு நேர்த்தி, தரத்தினால் வெற்றி கொண்டார்கள் என்று  பார்த்தால் தான் புரிந்துகொள்ள முடியும்.  


இதைச் சொல்லும்போது, ஜப்பானிய வரலாற்றில், கொரிய சீன மக்களைத் தங்களுடைய இச்சைக்குப் பயன்படுத்திய வரலாற்றுக் கொடுமைகள், அல்லது அவர்களுடைய ஆதிக்க மனோபாவம் இவற்றோடு ஒன்றாகச் சேர்த்துக் குழப்பிக் கொள்ளாமல், நவீன ஜப்பான், தன்னைத் தொழில் வளர்ச்சியடைந்த நாடாக, பொருளாதார வலிமையுள்ள நாடாக உருவாக்கிக் கொண்டது எப்படி என்பதைப் பார்க்க வேண்டும். 



ஜப்பானியர்களுக்கு, இந்தியா, சீனா மாதிரி, ஆங்கில அறிவு, கல்வி,  தொழில் முறைப் பரிச்சயம்,  இருந்ததில்லை. மேற்கத்திய மொழிகள், தொழில் வளர்ச்சி, உற்பத்தி முறை இவைகளெல்லாம் அவர்களுக்கு அந்நியமாகவும் தடையாகவும் இருந்தது, ஆனால் அதை ஒரு அர்ப்பணிப்புடன் கூடிய உழைப்பு விடா முயற்சி, இவைகளினால் வெற்றி கொண்டார்கள் என்பதைச் சொல்வதற்காக மட்டும் தான்!
 

இரண்டாவதாக சீனர்களுடைய கதை கொஞ்சம் வித்தியாசமானது. தேயிலை, கஞ்சா அபின் போன்றவைகளுக்காக ஐரோப்பியர்கள் தொடர்பு வைத்திருந்த நாடு சீனா! ஆங்கிலேயர்களும், ஜெர்மானியர்களும் சீனாவுடன் நெருங்கிய வணிகத் தொடர்புகளை வைத்திருந்தார்கள். பல பகுதிகளைத் தங்களுடைய காலனிகளாகவும் வைத்திருந்தார்கள்..   


முதல் உலகப் போரில் சென்னை மீது குண்டு வீசிய எம்டன் கப்பலைப் பற்றி, இரண்டு பதிவுகளை, முதலில் திரு வி.திவாகர் எழுதிய புதினம், அடுத்து எம்டன் கப்பலைப் பற்றிய தகவல் என்று இரண்டு பதிவுகளை இந்தப்பக்கங்களிலேயே பார்த்திருக்கிறோம், நினைவிருக்கிறதா? அந்த எம்டன் கப்பல், சீனாவில் இருந்த  ஜெர்மானிய அரசின் கடற்படைத்தளத்தில் இருந்து புறப்பட்டது தான்!
   
இந்த விஷயத்தை அடிக்கோடிட்டுச் சொல்வதற்குக் காரணம், சீனாவின் ஒரு பகுதி, மேற்கத்திய நாடுகளை அறிந்திருந்தது,  ஆங்கில, ஜெர்மானிய மொழிகளை அறிந்திருந்தது, மேற்கத்திய நாடுகளில் வேலை செய்யவும், சட்டவிரோதமான குடியேற்றம், வணிகம், லோகல் மாஃபியா இப்படிப் பலவிதமாகவும் தன்னை வலுப்படுத்திக் கொண்டிருந்தது. மேலை நாடுகளில் சீனர்கள் பலர் குடியேறி இருந்தார்கள். சீனர்கள் இருந்த இடமெல்லாம் சீனா டவுன் ஒன்று உருவானது மட்டுமல்லாமல், தங்கள் தாயகத்தோடு தொடர்புகளைப் பசுமையாகவும் வைத்திருந்தார்கள்


ஜப்பானியர்களுக்கு நேரெதிர்  போக்காக, சீன அரசியலில்  இயல்பாகவே, பிறருடைய உழைப்பைக் கபளீகரம் செய்வது, மிரட்டல்கள் உதார் விடுவது, சீண்டிப்பார்ப்பது அதே நேரம், தரம், நாணயம் என்பதெல்லாம் இரண்டாம் பட்சமாகி விடுவதை  ஒரு முக்கியமான அம்சமாகவே பார்க்க முடிவதையும், எப்படித் தரமே இல்லாத பொருட்களை உற்பத்தி செய்து அதை உலக நாடுகளில் கொட்டிக் குவித்து உள்ளூர்த் தொழில்களை நாசம் செய்து வருகிறது என்பதைச் சேர்த்துச் சொல்வதும் தான்!
 

இப்போது இதைப் பேசுவது  --

இந்தியச் சூழ்நிலைகளுக்கு எந்தவிதத்தில் பொருந்திப்போகிறது? 

 

இவைகளைத் தெரிந்து கொள்வதனால் இந்தியத் தொழில்களில் என்ன மாற்றம் நிகழ்ந்து விடப்போகிறது?  அல்லது , மாற்றம் வர வேண்டும்?

 

இவைகளில் இருந்து நாம் கற்றுக் கொள்ளக் கூடிய பாடம் என்னென்ன? கற்றுக் கொண்டிருக்கிறோமா?

 
இந்தக் கேள்விகளுக்கு விடை தேடுவதற்காகவே, மேலாண்மை, நிர்வாகம், பொருளாதாரம் என்ற தலைப்புக்களில் இந்த விஷயத்தைத் தொட்டு எழுத ஆரம்பித்தபோது, ஒரு பின்னூட்டம் ஜப்பானியர்கள் செய்ததால் தவறைத் தாங்கிப் பிடிப்பதாக, இதையே ஒரு இந்திய நிறுவனம் செய்திருந்தால்....? என்ற ஒரு முற்றுப்பெறாத கேள்வியோடு வந்திருந்தது.  


இந்தியத் தொழில்துறையைப்  பற்றிக் கேள்வி கேட்டவர் எந்த அளவுக்கு அறிந்து வைத்திருக்கிறார் என்பது எனக்கு ஒரு சிறு குறிப்புக் கூடத் தெரியவில்லை. ஆனாலும், இந்தியத் தொழில் துறை வளர்ந்த விதம், முதலில் கார் தயாரிப்பையே எடுத்துக் கொள்ளலாமே என்று ஒரு ஆரம்பத்தை  நண்பர் ஏற்படுத்திக் கொடுத்திருக்கிறார்.


மிக விரிவாகப் பேசுகிற வகுப்பறை அல்ல இது! பதிவுகள், ஒரு சிந்தனையோட்டத்தை ஆரம்பித்து வைப்பதாகவோ, அல்லது ஏற்கெனெவே ஓடிக் கொண்டிருக்கும் ஒரு சிந்தனையின் தொடர்ச்சியாக மட்டுமே இருக்க முடியும். இன்னும் அதிகமான விவரங்கள் தேவைப் படுமேயானால், இணையத்திலேயே கொட்டிக் கிடக்கிறது. கொஞ்சம் சொந்த முயற்சி இல்லாமல் எந்த ஒரு விஷயத்தையும் முழுமையாக அறிந்து கொண்டு விட முடியாது. நமக்கு என்ன தேவை என்பதை நாம் தானே தீர்மானித்தாக வேண்டும்?

ஆலிவர் ட்விஸ்ட் நாவலில் பிரிட்டிஷ் தொழிற்புரட்சி எப்படி,  கிராமங்களை அழித்து நகர்ப்புறச் சேரிகளை  உருவாக்கி, தொழிற்சாலைகளுக்கு ஆட்களைத் திரட்டியது என்பதை சார்லஸ் டிக்கென்ஸ் அந்த கால கட்டத்தைக் கண்முன்னாலே கொண்டு வந்து நிறுத்தியிருப்பார். அதே மாதிரி, இந்தியாவுக்கு வியாபாரம் செய்வதற்காக வந்த பிரிட்டிஷ்காரர்கள், கொஞ்ச கொஞ்சமாக இந்த நாட்டை விழுங்க ஆரம்பித்து அடிமையாக்கினார்கள்.


 
அவர்கள் வருவதற்கு முன்னால், இங்கே இந்தியா கிராமப் பொருளாதாரமாக இருந்ததோடு, சுய தேவைப் பூர்த்திப் பொருளாதாரமாகவும் இருந்தது. லங்காஷைர்  நூற்பாலைகளில் நெய்யப் பட்ட ஆடைகளைக் கொண்டு வந்து கொட்டி  இங்கே பரவலாக இருந்த பாரம்பரிய நெசவுத் தொழிலை அழித்தார்கள். இங்கே பருத்தி விளையும், ஆனால் அதை நூலாக மாற்றுவதும், ஆடையாகப் பின்னுவதும் இங்கிலாந்தில்! 


 
இந்தியா, அவர்களது சந்தையாகவே, ஏகபோகமாகவே இருந்தது.
இந்திய தொழில்துறை, அல்லது முதலாளிகளாக உருவானவர்கள் பிரிட்டிஷ்காரர்களுக்குத் தரகர்களாகச் செயல் பட்டவர்களாலேயே, பிரிட்டிஷ்காரர்கள் சம்மதத்தோடு உருவானது தான்!  


பிரிட்டிஷ் நூற்பாலைகளுக்கு இந்தியப் பருத்தியை கொள்முதல் செய்து வந்த டாட்டா, உலக யுத்தங்கள்  குறுக்கிட்டதால், இங்கேயே நூற்பாலையை ஆரம்பித்து, இயந்திர நெசவும் தொடங்கிய ஆரம்பத்தில் காலிகோ என்றும் பின்னால் டாட்டா டெக்ஸ்டைல்ஸ் என்றும் ஆன  நூற்பாலை, நெசவாலை தொடங்கிய வரலாறு.  மும்பைப்பகுதிகளில் நூற்பாலைகள் வந்த வரலாறு இப்படித்தான்!


சுதந்திரம் அடையும் வரை, பிரிடிஷ்காரர்களுடைய நலன்களுக்குத் தகுந்த மாதிரியே, இந்தியாவில் தொழில் துறை வளர்ந்தது அல்லது நசுக்கப்பட்டது. விடுதலைக்குப் பின்னாவது மாறியதா என்றால், பெரிதாக ஏதுமில்லை!


 
இரண்டாம் உலகப் போரில் பிரிட்டன் கை சலித்து, சிங்கம் என்று சொல்லிக் கொண்டதெல்லாம் வெறும் வேஷம் தான், உண்மையில் வெறும் நரி தான் என்பது வெளிப்பட ஆரம்பித்த தருணங்களில் அமெரிக்க ஃபோர்ட் கம்பனி இந்தியாவில் தனது காலை ஊன்ற விரும்பியபோது, பிரிட்டன் மறுத்தது. பதிலுக்குத் தன்னுடைய கார்தயாரிப்பு நிறுவனங்களை இந்தியாவில் கூட்டணி அமைத்துத் தயாரிக்க அனுமதித்தது. 
 

விடுதலை அடைந்து, நேரு சுதந்திர இந்தியாவின் பிரதமராக ஆனார் என்ற நிலையில் கூட, நேரு-எட்வினா உறவு போல, பிரிட்டிஷ் தொழில் துறை உறவு இந்தியாவை விடுவதாக இல்லை.  


பிர்லா கம்பனியாக பிரிட்டிஷ் கூட்டுறவோடு இந்தியாவில் தயாரிக்கப் பட்ட முதல் கார், பிரிட்டனின் மோரிஸ் ஆக்ஸ் ஃபோர்ட்  (1948) இங்கே முதலில் லாண்ட்மாஸ்டர்  என்றும் அப்புறமாக அம்பாசடர் என்றும் இந்திய கார் சந்தையில் வெற்றிக் கொடி கட்டியது!. அம்பாசடரின் வெற்றி, முழுக்க முழுக்க அது இந்திய அரசால், தனது அதிகாரிகளுக்கு வழங்கப்படுவதற்காக வாங்கப்பட்டதில் தான் இருந்தது, தவிர இந்திய ரோடுகளுக்குத் தாக்குப் பிடிக்கக் கூடிய டாக்சிகளாகவும் நாடு முழுவதும் அறிமுகமானது. எந்த ஒரு நிலையிலும், அம்பாசடர் தனது தரம், தகுதி இவைகளை வைத்து மட்டும் விற்பனையானதாகச் சொல்ல முடியாது. 




இப்படிச் சொல்லலாமே! அரசின் கொள்முதலை நம்பி மட்டுமே அம்பாசடர் கார்களின் தயாரிப்பு இருந்தது. தனி நபர்கள், டாக்சிகள் விற்பனை கொசுறு மட்டுமே என்று ஹிந்துஸ்தான் மோட்டார்ஸ் நிறுவனத்தின் நிலை இருந்தது.

மும்பையில், இத்தாலிய  ஃபியட் .கம்பனி தனது கார் தயாரிப்பை ஆரம்பித்தது. என்ன காரணமோ, நாட்டின் மற்ற பகுதிகளில் எல்லாம் டாக்சிகள் அம்பாசடர் மயமாக இருந்தபோது, மும்பையில் மட்டும் டாக்சிகள்    ஃபியட் மட்டும் தான்!சிறிய, கைக்கடக்கமான, எளிமையான கார் என்ற காரணமோ என்னவோ, சொந்த டிரைவிங் செய்பவர்கள் விரும்பி வாங்கிய காராக நாடு முழுவதுமே,  ஃபியட் மட்டும் தான் இருந்தது. 


இந்தியச் சந்தைக்கு இதுவே போதும் என்ற எண்ணமோ, என்னவோ!? 



நீண்ட காலத்திற்கு,  இந்த இரண்டு ப்ராண்டுமே  புதிய மாடல்களையோ, வேறு வடிவங்களையோ அறிமுகப்படுத்த வில்லை. லாரி பஸ் வகையறாக்களில் ஃபார்கோ இப்படி எல்லாமே ஆரம்பத்தில் பிரிட்டிஷ் மயம் தான்!

சென்னையில் ஸ்டாண்டர்ட் கார் கம்பனி ஸ்டாண்டர்ட் 10, ஸ்டாண்டர்ட் ஹெரால்ட் என்று சிறிய கார் ரகங்களைத் தயாரித்து வந்தது. விற்பனையிலும் கூட அதன் பங்கு சிறியது தான். பிர்லாவின் ஹிந்துஸ்தான் மோட்டார்ஸ், காண்டிசா ரக சொகுசுக் கார்களை அறிமுகப் படுத்திய தருணம், ஸ்டாண்டர்ட் மோட்டார்ஸ் பிரிட்டிஷ் ரோவர் கம்பனியின் ரோவர் 2000 ரகக் கார்களை, இங்கே ஸ்டாண்டர்ட் 2000 என்ற பெயரில் அறிமுகப் படுத்திய போது இந்திய கார் சந்தையில் முதல் முறையாகப் போட்டி, சூடு  ஆரம்பித்தது.


இந்திய முறையில் போட்டி, சூடு என்பது எப்படியிருக்கும் என்பது லைசன்ஸ் கோட்டா பெர்மிட் வாலாக்களால் டெமான்ஸ்ட்ரெட்  செய்து காட்டப்பட்ட தருணம் அது! வடக்கு வாழ்கிறது தெற்கு தேய்கிறது என்று கூச்சலிட்டவர்கள், இந்தப் பிரச்சினையைக் கண்டுகொள்ளவே இல்லை! 



 
அழுகுணி ஆட்டமாக போட்டியாளர்களால் ஆக்கப்பட்டுக் கடைசியில் ஸ்டாண்டர்ட் கார் தொழிற்சாலை மூடப் படுவதும் நடந்தது. சர்வதேச அளவில் எஞ்சின் வெளியிடும் வெப்பம் ஒப்புக் கொள்ளப் பட்ட ஒரு கார் வடிவமைப்பு, இந்தியாவில் மட்டும் மிக அதிகமாக இருப்பதாக ஆய்வு அறிக்கை சொன்னதாக அந்த முடிவை அரசு ஏற்றுக் கொண்ட விசித்திரம் இந்தியாவில் மட்டுமே நிகழக் கூடியதாக இன்னமும் இருக்கிறது.  


அழுகுணி ஆட்டத்தை ஆரம்பித்தவர்கள், ஒரு கட்டத்தில் தங்களுடைய ஆட்டத்தில் தாங்களே சிக்கிக் கொண்ட பின்கதை மிகவுமே சுவாரசியமானது! அந்தக் கதையைத் தொடங்கி வைத்தது மாருதி கார்! சோப் டப்பா மாதிரி இருந்த இந்தக் கார், மாற்றம் தவிர்க்க முடியாதது என்பதைநிரூபித்தது.

 
அரசியல், அதிகாரிகள் துணையுடன் போட்டியை அகற்றுகிற திருப்பணியை இந்தியத் தொழில் துறை நன்றாகவே கற்று வைத்திருந்தது. இன்றைக்கும் கூட, தொழில் துறை இந்தத் தொற்றுநோயில் இருந்து முற்றிலும் விடுபடவில்லை, தொற்று வெவ்வேறு வடிவங்களில் பரவிக் கொண்டிருக்கிறது என்பதை மட்டும் உறுதியாகச் சொல்ல முடியும்.

அம்பாசடர் காரைப் பற்றிய விமரிசனம் அல்ல இது! அதைத் தயாரித்த நிறுவனம், பழைய சரக்கையே எத்தனை நாட்களுக்கு வைத்துக் கொண்டிருக்கிறது, இப்போது அந்த நிறுவனத்தின் நிலை என்ன என்பதைப் பற்றிய சிறு கண்ணோட்டம் மட்டுமே.  

அம்பாசடர் புகழ்பாடும் ஒரு வலைப்பக்கம்!

உலகத்திலேயே, தொழில் தொடங்க முனையும் போதே ஏகப்பட்ட தடைகள், பொருந்தாத சட்டங்கள், காசு பார்ப்பதற்காகவே வீண் சட்டங்களைப் பேசுகிற அரசு ஊழியர்கள் இப்படி எல்லாவிதத்திலும், பிரிடிஷ்காரன் தன்னுடைய சுய  நலன்களைப்  பாதுகாத்துக் கொள்வதகாக ஏற்படுத்தி விட்டுப் போன ஏற்பாடுகளை அப்படியே விட்டுவிடாமல் இன்னமும் பிடித்துக் கொண்டிருக்கிற விசித்திரமான அமைப்பு நம்முடையது!  


ஒரு டீக்கடை தொடங்க வேண்டுமானால் கூட எத்தனை கழுதை ரேஸ்களைத் தாண்டி வர வேண்டியிருக்கிறது, எத்தனை கழுதைகளைத் தூக்கிச் சுமக்க வேண்டியிருக்கிறது!


 
லாபகரமாக எந்தத் தொழில் நடந்தாலும், அதை அப்படியே கபளீகரம் செய்து தன்னுடையதாக்கிக் கொள்ளும் வாரிசு அரசியல் இங்கே வளர்ந்து கொண்டிருக்கும் போது கூட, இந்தியத் தொழில்துறை தாக்குப் பிடித்து வருகிறது! சர்வதேசச் சந்தையில் தனது தயாரிப்பு விலை போக வேண்டுமானால், உள்ளூர் அரசியல்வாதி வாரிசு இவர்களைக் குஷிபடுத்தினால் மட்டும் போதாது, நவீனத் தொழில் நுட்பம், புதுப் புது உத்திகள், மேலாண்மை, நிர்வாக முறைகளில் தொடர்ந்த மாற்றம் இவைகளும் அவசியம் என்பதையுமே புரிந்து கொண்டு தொழில்துறை மாற ஆரம்பித்திருக்கிறது.

 

பழையன கழிதலும் புதியன புகுதலும்
வழுவல காலவகையினானே!

 
இது,மொழி இலக்கண நூலான தொல்காப்பியத்தின்  முடிவான கூற்று! மாற்றங்கள் தவிர்க்க முடியாதது! எல்லோருக்கும் தெரிந்தது தான்!

 
இங்கே பேசிக் கொண்டிருப்பது, மாற்றங்களை எதிர்கொள்ளும் தன்மையை பற்றி! மாற்றங்களை விருப்பமில்லாமல், வலுக்கட்டாயமாகவோ, வேறு வழியில்லாமலோ ஏற்றுக் கொள்வதற்குப் பதிலாக, மாற்றங்களை விருப்பத்தோடு எதிர் கொள்வது, நம்மைத் தயார் செய்து கொள்வது இவைகளைப் பற்றித் தான்!