2010 ஜூலையில் எழுதிய ஒரு பதிவுக்கு சுமார் ஒன்பது ஆண்டுகளுக்குப் பின்னால் ஒரே ஒரு பின்னூட்டம், ஒரே வரிப் பின்னூட்டமாக வந்தால் எப்படி உணர்வீர்கள்?
முக்கியமான அவசியமான பதிவு இது.
பதிவை யாரவது வாசித்தார்களா, என்ன நினைக்கிறார்கள் என்பதைத் தெரிந்து கொள்கிற ஆவல் எனக்கும் இருந்தது.
வலைப்பதிவெழுத வந்த நாட்களில் இங்கே இருந்த சூழ்நிலை கோஷ்டிகள் எதிலும் பட்டுக்கொள்ளாமல், பிரபல பதிவராக ஆகவும் முடியாமல், திரட்டிகள் எதிலும் இணைத்துக் கொள்ளாமல் எழுதிக் கொண்டிருந்த நாட்கள் அவை. என் மனத் திருப்திக்காகவே இன்றைக்கும் எழுதிக் கொண்டு வருகிறேன். அப்படி எழுதிய ஒரு பதிவின் மீள்பதிவாக .....
தலைமைப் பண்பு, தலைவர்கள் எப்படி ஜெயிக்கிறார்கள் என்ற தலைப்பில், ஸ்ட்ராடெஜி அண்ட் பிசினெஸ் தளத்தில் வெளியாகியிருந்த ஒரு கட்டுரையின் அடிப்படையில், இன்னும் பத்தாண்டுகளுக்காவது நீடித்து நிற்கக் கூடியதான மிகச் சிறந்த கருத்துக்கள் என்று ஒரு பத்துக் கருத்துக்களின் பட்டியலில், இந்த முதல் ஐந்தை முந்தைய பதிவில் பார்த்திருக்கிறோம்! இந்தக் கட்டுரையே 2005 இல் வெளி வந்தது தான் என்றாலும் இன்றைக்கும் பொருந்தக் கூடியதாக இருப்பதனாலேயே அதன் கருத்தை வைத்து எழுதப் பட்ட பதிவு அது. அந்த முதல் ஐந்து கருத்துக்கள் அல்லது காரணங்கள்!
1. Execution
2. The Learning Organization
3. Corporate Values
4. Customer Relationship Management.
5. Disruptive Technology
இந்த ஐந்தாவதான டிஸ்ரப்டிவ் டெக்னாலஜி --- Disruptive Innovation! இந்த வார்த்தைப் பிரயோகத்தை உருவாக்கிய பேராசிரியர் கிளேடன் க்றிஸ்டென்சென் வலைத்தளத்துக்கு லிங்க் இருந்ததைப் பார்த்து, அவர் சொன்னதைப் பார்த்திருப்பீர்கள் என்று நம்புகிறேன். மேலாண்மை இயலின் குரு என்று அழைக்கப்படும் C K பிரஹலாத் மறைவை ஒட்டி அஞ்சலிப்பதிவில், இங்கே கடலூரில் வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம், அதையே மேலாண்மை இயலில், பிரமிடின் அடித்தளத்தில் குவிந்து கிடக்கும் வளங்கள் என்று பிரஹலாத் சொன்னதைக் குறிப்பிட்டிருந்ததை, நினைவு படுத்திக் கொள்ள முடியுமானால், பேராசிரியர் கிளேடன் க்றிஸ்டென்சென் சொல்வதைப் புரிந்துகொள்வதில் சிரமம் இருக்காது.
வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம் என்ன? என்று இந்தப் பதிவில் ஆரம்பித்தது, பின்னூட்டங்களில் கொஞ்சம் விவாதம் திசை மாறிப் போய்விடவே அப்படியே அந்தரத்தில் நிற்கிறது.எந்தப் புதுமையானாலும், ஒரு கட்டத்தில் பழசாகிப் போய் வழக்கொழிந்து விட வேண்டியது தான் என்பதைத் தனியாகச் சொல்ல வேண்டுமா என்ன?!
ஒரு சின்னக் கதையைப் பார்ப்போம்! கதைக்குப் பின்னால் உள்ள முழு செய்தி, தகவல்களைத் தெரிந்து கொள்ள இங்கே.
இந்த ஒன்பதாவது கருத்தில்,காம்ப்லெக்சிடி தியரி என்று கொஞ்சம் அறிவியல், கொஞ்சம் கணிதம் கலந்த ஒரு முறையை வைத்து நிர்வாகம் செயல்படுவதை ஒரு முக்கியமான கருத்தாக முன்வைக்கிறார்கள். Complexity Theory என்று சொல்லப்படுகிற இந்த முறை உண்மையிலேயே நம்பத் தகுந்தது தானா, நீடித்து நிற்கக் கூடியதுதானா என்பது தெளிவாகத் தெரியவில்லை. அல்லது, இதன் பயன்பாட்டைக் காலம் தான் சரி அல்லது தவறு எனத் தீர்மானிக்க வேண்டும் என்றும் சொல்கிறார்கள்.
பதிவை யாரவது வாசித்தார்களா, என்ன நினைக்கிறார்கள் என்பதைத் தெரிந்து கொள்கிற ஆவல் எனக்கும் இருந்தது.
வலைப்பதிவெழுத வந்த நாட்களில் இங்கே இருந்த சூழ்நிலை கோஷ்டிகள் எதிலும் பட்டுக்கொள்ளாமல், பிரபல பதிவராக ஆகவும் முடியாமல், திரட்டிகள் எதிலும் இணைத்துக் கொள்ளாமல் எழுதிக் கொண்டிருந்த நாட்கள் அவை. என் மனத் திருப்திக்காகவே இன்றைக்கும் எழுதிக் கொண்டு வருகிறேன். அப்படி எழுதிய ஒரு பதிவின் மீள்பதிவாக .....
1. Execution
2. The Learning Organization
3. Corporate Values
4. Customer Relationship Management.
5. Disruptive Technology
இந்த ஐந்தாவதான டிஸ்ரப்டிவ் டெக்னாலஜி --- Disruptive Innovation! இந்த வார்த்தைப் பிரயோகத்தை உருவாக்கிய பேராசிரியர் கிளேடன் க்றிஸ்டென்சென் வலைத்தளத்துக்கு லிங்க் இருந்ததைப் பார்த்து, அவர் சொன்னதைப் பார்த்திருப்பீர்கள் என்று நம்புகிறேன். மேலாண்மை இயலின் குரு என்று அழைக்கப்படும் C K பிரஹலாத் மறைவை ஒட்டி அஞ்சலிப்பதிவில், இங்கே கடலூரில் வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம், அதையே மேலாண்மை இயலில், பிரமிடின் அடித்தளத்தில் குவிந்து கிடக்கும் வளங்கள் என்று பிரஹலாத் சொன்னதைக் குறிப்பிட்டிருந்ததை, நினைவு படுத்திக் கொள்ள முடியுமானால், பேராசிரியர் கிளேடன் க்றிஸ்டென்சென் சொல்வதைப் புரிந்துகொள்வதில் சிரமம் இருக்காது.
வெல்வெட் ஷாம்பூ அனுபவம் என்ன? என்று இந்தப் பதிவில் ஆரம்பித்தது, பின்னூட்டங்களில் கொஞ்சம் விவாதம் திசை மாறிப் போய்விடவே அப்படியே அந்தரத்தில் நிற்கிறது.எந்தப் புதுமையானாலும், ஒரு கட்டத்தில் பழசாகிப் போய் வழக்கொழிந்து விட வேண்டியது தான் என்பதைத் தனியாகச் சொல்ல வேண்டுமா என்ன?!
ஒரு சின்னக் கதையைப் பார்ப்போம்! கதைக்குப் பின்னால் உள்ள முழு செய்தி, தகவல்களைத் தெரிந்து கொள்ள இங்கே.
1904 இல் அமெரிக்காவில் மிசெளரி மாநிலத்தில் செயின்ட் லூயி என்ற இடத்தில் ஒரு கண்காட்சி நடந்து கொண்டிருந்த சமயம். ஒரு கடையில் ஐஸ் க்ரீம் விற்பனை நடந்து கொண்டிருந்தது. அடுத்த கடையில்,. சோளமாவினால் செய்யப் பட்ட வா ஃபர்கள் தயாரிக்கிற கடை ஒன்று.ஐஸ்க்ரீம் விற்பனை செய்கிற கடையில் ஐஸ்க்ரீம் வைத்துக் கொடுக்கிற கண்ணாடிக் கோப்பைகள் தீர்ந்துபோய்விட்டது. பக்கத்துக் கடையில் ஏதாவது செய்து தர முடியுமா என்று கேட்டதில் உருவானது தான் இன்றைக்கும் மிகப் பிரபலமாக இருக்கும் கோன் ஐஸ் க்ரீம்! இந்தக் கோன்களின் வசதி என்னவென்றால், அப்படியே ஐஸ்க்ரீமோடு சேர்த்து சாப்பிட்டு விடலாம்! தனியாக சுவை என்று இல்லாவிட்டாலும், ஐஸ்க்ரீமோடு சேர்த்து சாப்பிடும் போது ஒரு வித்தியாசமான அனுபவமாக இருக்கிறதல்லவா! இன்றைக்கு நமக்குப் பழகிப் போய்விட்டபடியால், இந்த யோசனையில் என்ன இருக்கிறது என்று அலட்சியமாகத் தோன்றலாம். ஆனால், அறிமுகம் செய்யப்பட அந்த ஆரம்ப நாட்களில் இந்த கோன் ப்ளஸ் ஐஸ் க்ரீம் மிகப் பெரிய சக்சஸ் பார்முலாவாக இருந்தது. இன்றைக்கும், உலகமெங்கும் ஐஸ்க்ரீம் வர்த்தகத்தில் கோன் ஐஸ்க்ரீம் செக்மென்ட் குறிப்பிடத் தகுந்த சதவீதம் இருக்கிறது.
தனித்தனி சம்பவங்கள், உதாரணங்களைப் பிடித்துக் கொண்டு விவாதத்தைத் தொடர்ந்தால் விவாதம் திசைமாறித் தான் போகும். இதை மனதில் வைத்துக் கொண்டு மீதம் உள்ள ஐந்தையும் பார்த்துவிடுவோமா?
ஆறாவதாக, தலைவர்களை உருவாக்குதல்.
இதுவரை நமக்குக் கற்றுக் கொடுக்கப் பட்டதெல்லாம்தனக்கொரு பாதை வகுக்காமல் தன் தலைவன் வழியிலே நடப்பான் என்ற மாதிரித் தான். இந்த மாதிரி நடந்து நடந்து நிறுவனங்களும் சரி, நாடுகளும் சரி குட்டிச் சுவராகிப் போனது தான் மிச்சம். தலைமை தாங்க என்னவோ சிலருக்கு மட்டுமே தகுதி இருப்பதுபோலவும், அந்த மாதிரி சரியான ஆட்களைத் தேர்ந்தெடுத்து சரியான இடத்தில் அமர்த்தி வைப்பது என்பது எந்த லட்சணத்தில் இருக்கும் என்பதை, நாம் தேர்ந்தெடுத்து சட்டசபை, நாடாளுமன்றம் என்று மட்டுமில்லை, தம்மாத்தூண்டு வார்டு கவுன்சிலர் வரை பார்த்துக் கொண்டு தான் இருக்கிறோம் இல்லையா? நான் ஆளப் பிறந்தவன், ஆத்திரப் பட மாட்டேன்டைப் ஆசாமிகள் எவருமே உண்மையில் இல்லை. அப்படிச் சொல்பவர்கள் உண்மையானவர்களும் இல்லை. எவரை வேண்டுமானாலும், தலைமைப் பொறுப்புக்களைச் சுமப்பதற்குத் தயார் செய்ய முடியும்.
தலைமைப் பண்பு என்பது உத்தரவு போட்டு, அதை நிறைவேற்றுகிறார்களா என்று வேடிக்கை பார்த்துக் கொண்டிருப்பதல்ல என்பதைப் புரிந்து கொண்டால் போதும். தலைமை என்பது மேல்மட்டம் என்பதாக இல்லாமல், சேர்ந்தே செயல்படும் அங்கமாக, ஒரு குழுவின் உயிரோட்டமாக இருக்குமானால் தலைமைப் பண்பு என்பது-- பொறுப்பை ஏற்றுக் கொள்வது, பொறுப்புடன் செயல் படுவது, தவறுகளுக்குக் காரணம் யார் என்பதைப் பார்த்துத் தலையைச் சீவுகிற கத்தியாக இல்லாமல், தவறை எப்படி சரி செய்யலாம் என்பதைப் புரிந்துகொள்ளும் புத்தியாக இருப்பது என்று வரிசையாக பாசிடிவான நிறைய விஷயங்களை எல்லோரிடத்திலும் விதைக்கலாம், வளர்க்கலாம் என்பதும் விளங்கும். ஆக முதலில் பார்த்த ஐந்து காரணங்களையும் தொடர்ந்து பற்றிக் கொள்ள வேண்டுமென்றால், ஆறாவதான இந்தத் தலைமைப் பண்பை உருவாக்குதல் மிகவும் அவசியமானதாக ஆகிறது.
மேலாண்மை, தலைமை பற்றிய கண்ணோட்டங்கள் நிறையவே மாறியிருக்கின்றன. இந்த ஒரு கருத்தை மட்டும் நிறையக் கோணங்களில் இருந்து பார்க்க வேண்டியிருக்கிறது. வாசகர்களுடைய கருத்தை ஆவலுடன் எதிர்பார்க்கிறேன்.
தனித்தனி சம்பவங்கள், உதாரணங்களைப் பிடித்துக் கொண்டு விவாதத்தைத் தொடர்ந்தால் விவாதம் திசைமாறித் தான் போகும். இதை மனதில் வைத்துக் கொண்டு மீதம் உள்ள ஐந்தையும் பார்த்துவிடுவோமா?
ஆறாவதாக, தலைவர்களை உருவாக்குதல்.
இதுவரை நமக்குக் கற்றுக் கொடுக்கப் பட்டதெல்லாம்தனக்கொரு பாதை வகுக்காமல் தன் தலைவன் வழியிலே நடப்பான் என்ற மாதிரித் தான். இந்த மாதிரி நடந்து நடந்து நிறுவனங்களும் சரி, நாடுகளும் சரி குட்டிச் சுவராகிப் போனது தான் மிச்சம். தலைமை தாங்க என்னவோ சிலருக்கு மட்டுமே தகுதி இருப்பதுபோலவும், அந்த மாதிரி சரியான ஆட்களைத் தேர்ந்தெடுத்து சரியான இடத்தில் அமர்த்தி வைப்பது என்பது எந்த லட்சணத்தில் இருக்கும் என்பதை, நாம் தேர்ந்தெடுத்து சட்டசபை, நாடாளுமன்றம் என்று மட்டுமில்லை, தம்மாத்தூண்டு வார்டு கவுன்சிலர் வரை பார்த்துக் கொண்டு தான் இருக்கிறோம் இல்லையா? நான் ஆளப் பிறந்தவன், ஆத்திரப் பட மாட்டேன்டைப் ஆசாமிகள் எவருமே உண்மையில் இல்லை. அப்படிச் சொல்பவர்கள் உண்மையானவர்களும் இல்லை. எவரை வேண்டுமானாலும், தலைமைப் பொறுப்புக்களைச் சுமப்பதற்குத் தயார் செய்ய முடியும்.
தலைமைப் பண்பு என்பது உத்தரவு போட்டு, அதை நிறைவேற்றுகிறார்களா என்று வேடிக்கை பார்த்துக் கொண்டிருப்பதல்ல என்பதைப் புரிந்து கொண்டால் போதும். தலைமை என்பது மேல்மட்டம் என்பதாக இல்லாமல், சேர்ந்தே செயல்படும் அங்கமாக, ஒரு குழுவின் உயிரோட்டமாக இருக்குமானால் தலைமைப் பண்பு என்பது-- பொறுப்பை ஏற்றுக் கொள்வது, பொறுப்புடன் செயல் படுவது, தவறுகளுக்குக் காரணம் யார் என்பதைப் பார்த்துத் தலையைச் சீவுகிற கத்தியாக இல்லாமல், தவறை எப்படி சரி செய்யலாம் என்பதைப் புரிந்துகொள்ளும் புத்தியாக இருப்பது என்று வரிசையாக பாசிடிவான நிறைய விஷயங்களை எல்லோரிடத்திலும் விதைக்கலாம், வளர்க்கலாம் என்பதும் விளங்கும். ஆக முதலில் பார்த்த ஐந்து காரணங்களையும் தொடர்ந்து பற்றிக் கொள்ள வேண்டுமென்றால், ஆறாவதான இந்தத் தலைமைப் பண்பை உருவாக்குதல் மிகவும் அவசியமானதாக ஆகிறது.
மேலாண்மை, தலைமை பற்றிய கண்ணோட்டங்கள் நிறையவே மாறியிருக்கின்றன. இந்த ஒரு கருத்தை மட்டும் நிறையக் கோணங்களில் இருந்து பார்க்க வேண்டியிருக்கிறது. வாசகர்களுடைய கருத்தை ஆவலுடன் எதிர்பார்க்கிறேன்.
ஏழாவதாக நிறுவனத்தின் பண்புகள், மூலக் கூறுகள் அல்லதுDNA
ஸ்தாபனம் என்றால் என்ன என்ற கேள்வியை இந்தப் பதிவிலேயே முன்பொருதரம் பார்த்திருக்கிறோம். எந்தவொரு நிறுவனமும் சில அடிப்படைகளின் மீது தான் எழுப்பப்படுகிறது. அந்த அடிப்படைகள் அடிபட்டுப் போய்விடாமல், வலுவாக இருக்கின்றனவா என்ற சோதனையே பெரும்பாலான நிறுவனங்களில் நிகழ்வதில்லை. ஏன் தோற்கிறோம் என்பது புரியாமலேயே, தொடர்ந்து பழைய தவறுகளையே செய்து கொண்டு தோற்றுக் கொண்டு இருக்கிற ஒரு புள்ளி ராசா வங்கியைப் பற்றி இந்தப் பக்கங்களில் பார்த்திருக்கிறோம். சில வருடங்களுக்கு முன்னால் அதன் தலைமை நிர்வாகியாக இருந்த ஒருவர், வங்கிக்குள் உள்சுற்றுக்கு வெளியிடப்படும் ஹவுஸ் மாகசினில் வெளிப்படையாகவே புலம்பினார். மற்ற வங்கிகளைக் காட்டிலும், வட்டி குறைவு, சேவைக் கட்டணங்கள் குறைவு, வாடிக்கையாளர் காலைப் பிடித்து சேவை செய்வதில் கூட முதலிடம் தான் அப்படியிருந்தும் நம்மால் ஏன் அதிக வாடிக்கையாளர்களைப் பெற முடியவில்லை, ஏன் இருக்கிற வாடிக்கையாளர்களையுமே காப்பாற்றிக் கொள்ள முடியவில்லை என்று கேள்விகளை எழுப்பியிருந்தார். கேள்விகளைக் கேட்கத் தெரிந்த அளவுக்கு, விடை தேடத் தெரியவில்லை என்பதாலோ, அல்லது விடை தேடத் தயாராக இல்லை என்பதாலோ, அந்தப் பொதுத்துறை வங்கி இன்னமும் அதே திரிசங்கு சுவர்க்கத்தில் தான் தொங்கிக் கொண்டிருக்கிறது. காரணம் கண் முன்னாலேயே பூதாகாரமாக இருந்தும் அவர்களுக்கு இன்றைக்கு வரை கண்ணில் படவில்லை!
ஸ்தாபனம் என்றால் என்ன என்ற கேள்வியை இந்தப் பதிவிலேயே முன்பொருதரம் பார்த்திருக்கிறோம். எந்தவொரு நிறுவனமும் சில அடிப்படைகளின் மீது தான் எழுப்பப்படுகிறது. அந்த அடிப்படைகள் அடிபட்டுப் போய்விடாமல், வலுவாக இருக்கின்றனவா என்ற சோதனையே பெரும்பாலான நிறுவனங்களில் நிகழ்வதில்லை. ஏன் தோற்கிறோம் என்பது புரியாமலேயே, தொடர்ந்து பழைய தவறுகளையே செய்து கொண்டு தோற்றுக் கொண்டு இருக்கிற ஒரு புள்ளி ராசா வங்கியைப் பற்றி இந்தப் பக்கங்களில் பார்த்திருக்கிறோம். சில வருடங்களுக்கு முன்னால் அதன் தலைமை நிர்வாகியாக இருந்த ஒருவர், வங்கிக்குள் உள்சுற்றுக்கு வெளியிடப்படும் ஹவுஸ் மாகசினில் வெளிப்படையாகவே புலம்பினார். மற்ற வங்கிகளைக் காட்டிலும், வட்டி குறைவு, சேவைக் கட்டணங்கள் குறைவு, வாடிக்கையாளர் காலைப் பிடித்து சேவை செய்வதில் கூட முதலிடம் தான் அப்படியிருந்தும் நம்மால் ஏன் அதிக வாடிக்கையாளர்களைப் பெற முடியவில்லை, ஏன் இருக்கிற வாடிக்கையாளர்களையுமே காப்பாற்றிக் கொள்ள முடியவில்லை என்று கேள்விகளை எழுப்பியிருந்தார். கேள்விகளைக் கேட்கத் தெரிந்த அளவுக்கு, விடை தேடத் தெரியவில்லை என்பதாலோ, அல்லது விடை தேடத் தயாராக இல்லை என்பதாலோ, அந்தப் பொதுத்துறை வங்கி இன்னமும் அதே திரிசங்கு சுவர்க்கத்தில் தான் தொங்கிக் கொண்டிருக்கிறது. காரணம் கண் முன்னாலேயே பூதாகாரமாக இருந்தும் அவர்களுக்கு இன்றைக்கு வரை கண்ணில் படவில்லை!
Consistency! Continuity! Competency! இந்த மூன்றுC'க்களும் அந்த வங்கியில் இருந்ததே இல்லை! இப்போது Core Banking என்று நூற்றுக்கணக்கான கோடி ரூபாய்களைக் கொட்டி தொழில்நுட்பத்தை விலைக்கு வாங்கியிருக்கிறார்கள். தொழில் நுட்பம் வந்தாயிற்று! தொழில் நுட்பம் தெரிந்து வேலை செய்கிறவர்கள் இருக்க வேண்டுமே!
ஆக அந்த நாலாவது C யும் இல்லை!
அந்த வங்கியை நம்பி, வாடிக்கையாளர் எவரும் தங்களுடைய வங்கித் தேவைகளை முடிவு செய்துவிட முடியாது. வாடிக்கையாளர் சேவை என்பது, சமாதானமான வார்த்தைகளில் பூசி மெழுகப் படுகிற செயலற்ற தன்மை மட்டுமே என்ற நிலைமைதான் அந்த வங்கியில் இன்னமும் நீடிக்கிறது.
இந்த உதாரணத்தை மனதில் வைத்துக் கொண்டு, ஒரு நிறுவனம் ஜெயிப்பதற்குத் தேவையான மூலக் கூறுகளைக் கொண்டிருக்கிறதா என்பது கொஞ்சமாவது புரிந்திருக்கும் என்று நினைக்கிறேன். உங்களுக்குத் தோன்றுகிற கருத்துக்கள், அல்லது சந்தேகம் எதுவானாலும் தயங்காமல் கேளுங்கள்!
எட்டாவதாக, காலத்தோடு ஒட்டிய மாற்றத்திற்கான செயல்திட்டம்!
இந்த உதாரணத்தை மனதில் வைத்துக் கொண்டு, ஒரு நிறுவனம் ஜெயிப்பதற்குத் தேவையான மூலக் கூறுகளைக் கொண்டிருக்கிறதா என்பது கொஞ்சமாவது புரிந்திருக்கும் என்று நினைக்கிறேன். உங்களுக்குத் தோன்றுகிற கருத்துக்கள், அல்லது சந்தேகம் எதுவானாலும் தயங்காமல் கேளுங்கள்!
எட்டாவதாக, காலத்தோடு ஒட்டிய மாற்றத்திற்கான செயல்திட்டம்!
மாற்றங்கள் தவிர்க்கப் பட முடியாதவைதான்.நிறுவனங்களை பொறுத்தவரை மாற்றத்திற்குத் தயாராவதற்கே ஒரு செயல் திட்டம் இருந்தாக வேண்டும்.அப்படி செயல் திட்டமில்லாமல் செய்யப் படுகிற மாற்றங்கள், தலை நகரை மாற்றிய துக்ளக் தர்பார் மாதிரி, நோக்கம் என்னவோ சிறந்தது தான் ஆனாலும் திட்டமிடாமல் செய்யப்பட்டபோது ஏராளமான மக்களைக் காவு கொண்டதாகிப் போன மாதிரி ஆகிவிடக் கூடும். இந்த மாற்றங்களுக்கான செயல்திட்டத்தை வகுக்கும்போது, உத்தேசிக்கும் மாற்றங்கள் ஸ்தாபனத்தில் பணியாற்றும் மனிதர்களைப் பாதிக்கக் கூடியவை என்பதால், அவர்களுக்குப் புரிகிற மாதிரி, அவர்களைப் புதிய சூழ்நிலைக்குத் தயார் செய்கிற மாதிரிப் பக்குவமாகக் கையாள்வது என்பதில் தலைமைப் பொறுப்பில் இருப்பவர்களுக்கு முதலில் தெளிவு வேண்டும். மாற்றங்கள், தலைமையில் இருந்து ஆரம்பமாக வேண்டும். அப்படி மாற்றங்களைப் படிப்படியாக நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு தளத்துக்கும் விரிவு செய்ய வேண்டும். ஒவ்வொரு தனிநபர்/ஊழியருக்கும், மாற்றங்கள் எப்படி அவசியமானவை, எந்த அளவுக்குத் தயார் செய்து கொள்ளவேண்டும், மாற்றங்களால் சாதிக்க விரும்புவது என்ன என்பதைத் தெளிவுபடுத்தவேண்டும். இப்படி மாற்றங்களை நிர்வாகம் செய்வதில், அமுல்படுத்துவதிலேயே நிறையப் பேச முடியும். Change Management என்று கூகிளில் தேடிப் பாருங்கள். உங்களுடைய கருத்துக்களையும் தெரிந்து கொள்வதில் ஆர்வமாக இருக்கிறேன்.
ஒன்பதாவது கருத்தாக, சிக்கல்களைப் புரிந்து கொள்வது, நிர்வகிப்பது.
ஒன்பதாவது கருத்தாக, சிக்கல்களைப் புரிந்து கொள்வது, நிர்வகிப்பது.
ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள், அதில் எதிர்பார்க்கும் விளைவுகள் என்பவை கொஞ்சம் சிக்கலானவை தான். இரண்டும் இணைந்தும் கூட்டினால் நான்கு என்று தெளிவான விடை கணிதத்தில் கிடைப்பது போல, ஒரு நிறுவனத்தை நிர்வாகம் செய்யும்போது கிடைத்துவிடுவதில்லை. தொடர்ந்து கற்றுக் கொள்ளும் நிறுவனமாக, செயல்படுத்துவதில் தெளிவான நிறுவனமாக, அப்புறம் disruptive technology என்று பார்த்தோம் இல்லையா, அப்படிக் கிடைக்கிற சின்னச் சின்ன வாய்ப்புக்களைக் கூட சமயோசிதமாகப் பயன்படுத்தத் தெரிந்த நிறுவனமாக இருந்தால், எப்படிப்பட்ட சிக்கலான தருணத்தையும் ஈடுகொடுத்து வெல்ல முடியும்.
இந்த ஒன்பதாவது கருத்தில்,காம்ப்லெக்சிடி தியரி என்று கொஞ்சம் அறிவியல், கொஞ்சம் கணிதம் கலந்த ஒரு முறையை வைத்து நிர்வாகம் செயல்படுவதை ஒரு முக்கியமான கருத்தாக முன்வைக்கிறார்கள். Complexity Theory என்று சொல்லப்படுகிற இந்த முறை உண்மையிலேயே நம்பத் தகுந்தது தானா, நீடித்து நிற்கக் கூடியதுதானா என்பது தெளிவாகத் தெரியவில்லை. அல்லது, இதன் பயன்பாட்டைக் காலம் தான் சரி அல்லது தவறு எனத் தீர்மானிக்க வேண்டும் என்றும் சொல்கிறார்கள்.
பத்தாவதாக, Lean Thinking! டொயோடா கார் தயாரிப்பு முறையை முன்னுதாரணமாக வைத்து சொல்லப் படுகிற இந்த முறையை, ஒரு நிறுவனம், ஊளைச் சதையைக் குறைத்து, கட்டுமஸ்தாக உடலை வைத்திருப்பது போல, விரையங்களை முழுமையாகத் தவிர்ப்பது, தயாரிப்பின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் தவறுகள் ஆரம்ப நிலையிலேயே களையப் படுவது, ஊழியர்களின் முழுத் திறமையையும் முழுமையாகப் பயன்படுத்திக் கொள்வது என்று வரிசையாக சொல்லிக் கொண்டே போகலாம்.
இந்த ஒரு விஷயம் இரண்டாண்டுகளுக்கு முன்னால் வரவேற்கப்பட்டது போல இன்றைக்கு இல்லை. டொயோடா நிறுவனம், தங்களுடைய நிறுவனக் கலாச்சாரமாக வைத்திருந்த ஒரு தொழில், நிறுவனப் பண்பு நேற்று வரை ஆதர்சமாகக் கொண்டாடப் பட்டது, அதைத் தொடர்ச்சியாகக் கடைப்பிடிக்க முடியாமல் தோற்றுப்போன மேற்கத்திய குறிப்பாக அமெரிக்க நிறுவனங்கள், இந்த நிறுவனப் பண்பையே இன்றைக்குக் கேலி செய்யப் படுகிற ஒன்றாக மாற்றிவிட்ட சோகத்தையும், டொயோடா பிரச்சினையைத் தொட்டு இந்தப் பக்கங்களில் முன்னரே பகிர்ந்து கொண்டிருக்கிறேன்.
1. Execution
2. The Learning Organization
3. Corporate Values
4. Customer Relationship Management.
இந்த ஒரு விஷயம் இரண்டாண்டுகளுக்கு முன்னால் வரவேற்கப்பட்டது போல இன்றைக்கு இல்லை. டொயோடா நிறுவனம், தங்களுடைய நிறுவனக் கலாச்சாரமாக வைத்திருந்த ஒரு தொழில், நிறுவனப் பண்பு நேற்று வரை ஆதர்சமாகக் கொண்டாடப் பட்டது, அதைத் தொடர்ச்சியாகக் கடைப்பிடிக்க முடியாமல் தோற்றுப்போன மேற்கத்திய குறிப்பாக அமெரிக்க நிறுவனங்கள், இந்த நிறுவனப் பண்பையே இன்றைக்குக் கேலி செய்யப் படுகிற ஒன்றாக மாற்றிவிட்ட சோகத்தையும், டொயோடா பிரச்சினையைத் தொட்டு இந்தப் பக்கங்களில் முன்னரே பகிர்ந்து கொண்டிருக்கிறேன்.
1. Execution
2. The Learning Organization
3. Corporate Values
4. Customer Relationship Management.
5. Disruptive Technology
6. Leadership Development
7. Organaisational DNA
8. Strategy based Transformation
9. Complexity Theory
10.Lean Thinking
இந்தப் பத்தும் தான் இன்னும் கொஞ்ச காலத்துக்கு நீடித்திருக்கக் கூடிய கருத்துக்களாக, சொல்லப் படுகின்றன.
உங்களுடைய பார்வையில் எப்படித் தோன்றுகிறது என்பதைக் கொஞ்சம் பகிர்ந்து கொள்ளுங்களேன்!
6. Leadership Development
7. Organaisational DNA
8. Strategy based Transformation
9. Complexity Theory
10.Lean Thinking
இந்தப் பத்தும் தான் இன்னும் கொஞ்ச காலத்துக்கு நீடித்திருக்கக் கூடிய கருத்துக்களாக, சொல்லப் படுகின்றன.
உங்களுடைய பார்வையில் எப்படித் தோன்றுகிறது என்பதைக் கொஞ்சம் பகிர்ந்து கொள்ளுங்களேன்!
ஒரிஜினலாக இந்தக் கருத்துக்கள் சொல்லப்பட்டது 2005 இல். அடுத்த பத்துவருடங்களுக்கு என்று சொல்லப்பட்டே 14 ஆண்டுகள் ஆகிவிட்டன. இன்றைக்கு 21 ஆம் நூற்றாண்டின் முதலிரண்டு தசாப்தங்கள் நிறையப்போகிற தருணத்தில் இவை எந்த அளவுக்குப் பொருத்தமாக இருக்கும் என்பதைக் கொஞ்சம் யோசித்துப் பாருங்களேன்!
ஜெயிக்கலாம் வாங்க!
